Карстен Шуберт. Удел куратора. М.: Ад Маргинем Пресс, Музей «Гараж», 2016

Новая книга совместной издательской программы Музея «Гараж» и издательства «Ад Маргинем Пресс» — исследование Карстена Шуберта «Удел куратора. Концепция музея от Великой французской революции до наших дней», впервые изданное в 2000 году и переведенное на русский язык Андреем Фоменко, — состоит из трех частей. В первой автор дает краткий исторический очерк современного музея, охватывающий почти 200 лет, от Великой французской революции до открытия Центра Помпиду в Париже, а во второй исследует состояние, проблемы и вызовы современных музеев к началу 1999 года, когда он создавал свой труд. Третья часть — послесловие, написанное в сентябре 2008 года, в котором Шуберт анализирует, подтверждая или опровергая, положения первого издания своей книги. Хотя значительная часть «Удела куратора» апеллирует к англо-американскому музейному опыту 1980–1990-х, многие вопросы, с которыми сталкивались музейные работники в те годы, не потеряли актуальности и сегодня, и ответы на них ищут профессионалы по всему миру, в том числе в России. С любезного разрешения издателей мы предлагаем вам главу, посвященную изменениям в отношениях между музеем и его публикой.

Обложка книги Карстена Шуберта «Удел куратора. Концепция музея от Великой французской революции до наших дней». 2016. Фото: courtesy Музей современного искусства «Гараж»

«Открытие» публики

С началом культурных и демографических изменений, связанных с формированием постмодернистского и постиндустриального общества праздности, в публичном восприятии музеев произошло смещение акцентов: от образования к развлечению, от изучения и экспонирования к обслуживанию интересов и запросов аудитории.

Если раньше музеи понимались как образцовые и одновременно элитарные хранилища культурных прототипов, предлагающие себя вниманию публики без дальнейших обсуждений и разъяснений, теперь они все чаще стали рассматривать свои постоянные собрания и временные выставки как приглашение к открытому диалогу между куратором и зрителем. В каком-то смысле за последние двадцать лет музеи действительно приблизились к реализации барровского представления о музее как лаборатории и о зрителе как активном соучастнике.

Вместо того чтобы прятать руку куратора, ограничиваясь демонстрацией конечного продукта, музеи теперь делают видимым лежащий в основе этого продукта процесс принятия решений; вместо того чтобы говорить: «это так», они говорят: «так мы это видим (вы же вправе с нами не соглашаться — и, возможно, имеете для этого все основания)». Музеи принципиально изменились: степень их демократичности далеко превзошла требование обеспечить свободный доступ. В ходе этих трансформаций музеи открылись во всех направлениях: они обратились к новой аудитории, до недавнего времени не испытывавшей интереса к музеям; к искусству и художникам, которые не были представлены в музейных собраниях или оставались за пределами институционального контекста; к новым кураторам, которым не находилось места в рамках господствовавшего в прошлом линейного нарратива. Эти процессы усиливались сопутствующими политическими и экономическими сдвигами.

Хотя и раньше финансирование американских музеев было в основном их собственной заботой, в годы правления Рейгана государственные субсидии окончательно прекратились^[1]. В Европе же волна неоконсерватизма, в той степени, в какой она затронула культурные институты, вызвала гораздо более сильное потрясение. Право на государственное финансирование, от случая к случаю дополняемое филантропическими пожертвованиями частных лиц, никогда прежде не подвергалось сомнению и воспринималось как должное. И вот внезапно эти институты были поставлены перед необходимостью распрощаться с тем, что теперь иронически именовалось «культурой зависимости», и принять новый подход, основанный на самообеспечении и «множественных источниках финансирования».

В Великобритании, где при правительстве Тэтчер эта политика стала проводиться гораздо раньше и более энергично, чем в остальной Европе, многие кураторы и директора музеев пришли в смятение. Им трудно было преодолеть свое личное, идеологическое и моральное неприятие новой политики, которая казалась противоречащей всему их опыту и инстинктам. У них практически не было времени освоиться с новой реальностью или сформировать организационные структуры, чтобы взаимодействовать с нею. Последовало резкое сокращение бюджетов, и вскоре многие учреждения оказались в отчаянном положении — задолго до того, как были приняты эффективные меры по альтернативному финансированию.

<…>

Поскольку музеи больше не могли целиком и полностью полагаться на государственное финансирование, они все больше стали концентрироваться на своей аудитории. Зрители неожиданно приобрели немалое значение, ведь высокая посещаемость должна была гарантировать если не растущий, то по крайней мере твердый годовой бюджет. Также они обеспечивали остро необходимые средства, поступающие из музейных магазинов и из других источников, связанных с коммерческой деятельностью институтов. Высокая (и желательно постоянно растущая) посещаемость стала бесспорным аргументом в ежегодных битвах за финансы с местными властями и центральным правительством. Между тем она снижалась, так же как спонсорская поддержка. Количественные показатели, в отличие от многих других, более сложных аргументов, легко понять и трудно опровергнуть.

Как увеличить посещаемость, чтобы оправдать расход общественных средств и заодно привлечь спонсоров, — вот вопрос, на котором сосредоточилась теперь мысль кураторов. Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что до сего момента аудитории, ее потребностям и побуждениям уделялось относительно мало внимания и что история музея от Великой французской революции до настоящего времени может быть описана как постепенное перемещение фигуры зрителя с периферии в центр музейной деятельности. Хотя музей прошел долгий путь с конца XVIII века, когда посетитель представлялся по образу и подобию куратора и допускался в музей с крайней неохотой, поскольку отвлекал исследователя от его уединенных трудов, только в 1980-х годах зритель окончательно превратился в безусловную фокальную точку всего музейного предприятия.

В прошлом куратор рассматривался прежде всего как страж доверенной ему коллекции, и его обязанности заключались в поиске новых приобретений, изучении, сохранении и экспонировании. Директор музея был добросовестным ученым мужем у кормила правления, под наблюдением столь же ответственного совета попечителей. Во всем царила атмосфера эксцентричности и любительства. Музей был в полном смысле слова башней из слоновой кости, практически не предполагавшей идеологической или финансовой подотчетности, надежно изолированной от суеты внешнего мира и политических дрязг^[2].

Так что последовавшие изменения можно расценивать как революцию. Элитарное времяпрепровождение среднего класса постепенно переросло в массовую активность, а музеи из финансируемых государством учреждений превратились в рыночные предприятия, все более занятые маркетингом и фандрайзингом. Публика и ее запросы впервые стали ключом к успеху, что привело к коренному пересмотру институциональной практики. Все крупные музеи сегодня имеют мощные отделы финансов, развития и маркетинга. Каких-нибудь десять лет назад это было редким исключением.

Если в прежние времена само существование «высокой культуры» было для нее достаточным оправданием, то теперь она должна была показать себя на рынке. Она оказалась предметом того же пристального внимания, которое все чаще привлекали к себе все сферы, финансируемые из государственного бюджета, — социальное и медицинское обслуживание, образование и т. д. Предметом серьезного рассмотрения стал вопрос о рентабельности музеев — о том, что приобретает общество в обмен на государственные деньги. Наивно утверждать, что музеям следует сопротивляться этому требованию обосновать свои запросы. Досада, с которой кураторы воспринимают этот вопрос, не отобьет у политиков охоту его задавать, а отказ кураторов отвечать может быть истолкован как признание своей несостоятельности в новых условиях.

Вынужденные оправдывать расход средств налогоплательщиков, музеи сегодня должны показать, что они предоставляют необходимые услуги за разумные деньги и постоянно работают над улучшением соотношения цены и качества.

Вопрос, как эффективно оценить производительность музея, все еще остается дискуссионным. Сложно измерить результаты работы куратора или учреждения и превратить случайные, субъективные данные в неопровержимый, объективный факт. Бóльшая часть литературы на эту тему малоубедительна, чтобы не сказать ненаучна^[3]. Среди различных показателей производительности самыми эффективными представляются показатели «красного флажка», или сигналы опасности, которые регистрируют рост задолженности, чрезмерное увеличение управляющего персонала, снижение посещаемости, текучесть кадров и другие признаки институционального регресса и смятения. Преимущество таких показателей в том, что они опираются на данные, которые собираются в ходе обычной деятельности музея и не требуют применения дорогостоящего инструментария для сбора информации.

Как подобная информация сопоставляется затем с той, которая относится к другим направлениям государственного финансирования, также остается вопросом дискуссионным и до конца не разрешимым. Выдвигается старый обывательский аргумент, что все деньги, расходуемые на культуру, следует направлять прежде всего на образование и социальное обеспечение. Кураторы возражают на это, приводя внешние доказательства институциональной эффективности: к примеру, влияние музея на туризм или на местную экономику. Такой образ мыслей опасен тем, что в конечном счете подрывает позицию музея. Ведь если выяснится, что другая организация — театр, парк аттракционов или концертный зал — приносит даже больший эффект за те же деньги, музей неизбежно проиграет. Для музеев важно противостоять этой угрозе, отвечая на вопрос о разумности финансовых вложений строго в рамках собственного определения. Всякий акцент на сторонних аспектах грозит подорвать репутацию музея: «Если музеи не могут отстоять свою важность как музеи, возможно, они вообще не важны»^[4]. Можно заметить, что в отчаянной борьбе за финансирование, которую музеи вели на протяжении двух последних десятилетий, они уже причинили себе значительный ущерб — и этот ущерб только начинает сказываться.

Подобно коммерческим предприятиям, музеи озаботились проблемой роста, а их руководство стало столь же внимательно следить за посещаемостью, как владельцы заводов — за сбытом своей продукции. И директора, и кураторы занимаются теперь множеством вопросов, часто весьма далеких от искусства, и выполняют обязанности, меняющие их профессию до неузнаваемости. Сегодня они говорят на языке менеджмента, маркетинга и бухгалтерского дела так же бегло, как на языке музееведения и истории искусства.

Самым заметным и ранним свидетельством сдвига в сторону музея, ориентированного на публику, было, возможно, назначение директором нью-йоркского музея Метрополитен Томаса Ховинга. Под руководством Ховинга, продолжавшимся с 1967 по 1977 год, Метрополитен превратился в самый вызывающий и коммерциализированный музей своего времени^[5]. Лучшим свидетельством образа мыслей Ховинга служит язык его автобиографии: хотя она и написана двадцать лет спустя, в ней нет ни тени сожаления. Ховинг руководил самой амбициозной программой в истории этого музея, инициировав грандиозный генеральный план, по которому Метрополитен должен был удвоить свою площадь за счет семи гектаров выставочных залов, — программой, окончательно завершившейся только в 1990 году.

Ховинг представлял себе музей как пространство массового развлечения. Что же касается организации выставок, то он, по его собственным словам, «соглашался почти со всем без долгих раздумий»^[6], при условии, что результат должен быть «блестящим», «великолепным», «грандиозным» и «шокирующим». Обсуждая оформление своего первого важного выставочного проекта, «В присутствии королей»^[7], Ховинг заявил, что в залах он «хотел бы видеть множество насыщенных цветов на стенах и в тканях для витрин — фиолетовый, алый, небесно-голубой, малиновый. Я хочу, чтобы в центральной арке фасада висел огромный пурпурный баннер с золотыми буквами»^[8].

Вопрос уже был не в том, чтобы показать произведения искусства как можно более выигрышно, а в том, чтобы превратить искусство в эффектное зрелище. Терминология Ховинга — это терминология директора универмага или редактора модного журнала, поэтому неудивительно, что он описывает главу отдела костюмов Диану Вриланд, до того легендарного редактора американских изданий Vogue и Harper’s Bazaar, как «одного из самых блестящих кураторов, какие когда-либо работали в Мете»^[9]: «в истории Мета не было более успешного куратора»^[10]. Вриланд удалось превратить ежегодную выставку отдела костюмов в одно из ярчайших событий светской жизни Манхэттена. Но в конечном счете это были не более чем разрекламированные витринные выставки, предоставляющие тонко замаскированные маркетинговые возможности для модной индустрии и явно далекие от научных целей и методов^[11].

Другой выставкой, инициированной Ховингом в начале его правления, была «Гарлем всегда с тобой» (Harlem on Your Mind). Удивительным образом ей удалось, по словам Кэлвина Томкинса, «оскорбить негров, евреев, пуэрториканцев, ирландцев, либералов, реакционеров, художников, политиков, The New York Times и нескольких членов попечительского совета Метрополитена»^[12], что чуть было не привело директора к преждевременному фиаско.

В плане политики приобретений Ховинг считал бессмысленным заниматься «обрывками и крохами — египетской малой пластикой и прочими мелочами». Он стремился приобретать «только большие, редкие, фантастические произведения — дорогие и сенсационные. С неисчислимыми сокровищами, уже имеющимися в музее, к чему заботиться о вещах второстепенных?»^[13]

Основными стимулами стали реклама и шумиха в прессе, а вопросы науки отошли на второй план. И хотя уже это было достаточно тревожным симптомом, под руководством Ховинга музей Метрополитен оказался замешан в ряде темных дел, связанных с подозрительной, чтобы не сказать нелегальной, продажей музейных экспонатов и приобретением краденых или ввезенных контрабандой произведений. Ховинг не только молчаливо одобрял, но и открыто хвастался этими сделками, явно не понимая, какие последствия они могут иметь для репутации музея. Он готов был пожертвовать научной честностью и преданностью образовательным целям ради сомнительного популизма, который в конечном счете являлся полной противоположностью тому, за что его пытались выдавать: в нем было презрение к публике, ее желаниям и запросам, холодный элитизм, цинично размахивающий флагом широкого доступа.

Казалось, Ховинг не признавал никаких ограничений для своего непомерного эго и демонстрировал своего рода патологическое пренебрежение к любому, с кем бы он ни столкнулся: к публике, расположения которой он якобы искал, к своим кураторам, которым он, как предполагалось, оказывал поддержку, а также к попечителям и жертвователям, которым выражал свою признательность, — все они приносились в жертву его тщеславию. С точки зрения Ховинга, все средства были хороши для того, чтобы Мет стал, по его словам, «арт-метрополисом»^[14], «крупнейшим, богатейшим — и знаменитейшим — музеем в мире»^[15].

Годы правления Ховинга в музее Метрополитен стали ныне олицетворением измены кураторским заветам, эталоном того, как не надо делать, и красноречивым напоминанием о необходимости контроля и поддержания равновесия между различными сферами влияния, которые составляют музей. Хотя невозможно не признать, что музей стал местом более коммерческим, частью индустрий развлечений и туризма, при Ховинге возник явный перекос в эту сторону в ущерб традиционным образовательным и научным целям. Как найти оптимальный средний путь между образованием и развлечением — вот вопрос, стоящий с тех пор перед кураторами.

То, что у музеев имеется массовая аудитория, явствовало из роста числа посетителей — и Ховинг был, бесспорно, первым, кто стал уделять этому преимущественное значение, — но о характере и составе этой аудитории было известно на удивление мало. Доступная информация и статистические данные часто оказывались противоречивыми, и из них нельзя было извлечь сколько-нибудь полезные выводы.

Массовая публика является в некотором смысле подтверждением того, что музей — самый демократический из всех существующих культурных институтов, привлекающий самые широкие слои населения. Музей, особенно при условии свободного доступа, поистине открыт всякому, кто пожелает переступить его порог. В отличие, например, от оперного театра, музей не вовлекает своих посетителей в запутанную и отпугивающую игру классовых, финансовых, культурных и социальных амбиций. Находясь в музее, мы не подвергаемся испытанию, не чувствуем давления со стороны посвященных, нам не нужно задумываться о своем внешнем виде. В том, что касается взаимоотношений между посетителями, музей совершенно нейтрален: зрители в нем, если угодно, невидимы друг для друга. И, в отличие от других культурных учреждений, посетитель музея волен выбирать: он может пройти мимо того, что ему неинтересно, и сконцентрироваться на том, что ему нравится. Но эта демократическая анонимность музея особенно затрудняет понимание того, что собой представляет его аудитория и каковы ее потребности и желания.

Чтобы понять, кому они служат, музеи стали осваивать изощренные технологии маркетингового исследования, и хотя началось это всего лет десять назад, многое уже стало известно. Справедливо, впрочем, и то, что многие данные все еще трудно интерпретировать.

Сегодня музеи могут довольно легко оценить успех своих выставок и экспозиций и определить запросы и предпочтения публики, что позволяет кураторам точно откалибровать свои методы^[16]. Кураторы преуспели в маркетинге своих коллекций и целевой рекламе конкретных выставок, событий и других мероприятий. Музеи гораздо лучше представляют себе своих посетителей, знают их пол, расу и вероисповедание, равно как и уровень их образования и социальный статус. Они могут проводить различие между образовательными стандартами, потребностями и ожиданиями разных сегментов аудитории.

Информация, на которой базируются подобные оценки, получается уже не силами волонтеров, вооруженных планшетами и опросниками и подстерегающих беспомощных посетителей. Современные посетители часто даже не подозревают, что их реакции внимательно отслеживаются. Так, видеозаписи помогают оценить поведение и перемещение зрителей, а система электронного контроля в музейных магазинах позволяет моментально проанализировать схему расходов покупателей.

В нью-йоркском Музее современного искусства отдел маркетинга и коммуникаций состоит из шести подразделений: маркетинга, коммуникаций, текстовой документации, графики, обслуживания посетителей, новых медиа и электронной торговли. Имеется штат из пятидесяти сотрудников на полном рабочем дне^[17]. Для сравнения: в Галерее Тейт — возможно, самой успешной в этом плане среди европейских музеев — маркетингом и финансированием занимаются около тридцати человек.

Проводимые еженедельно в Музее современного искусства опросы отслеживают отклики зрителей на постоянную экспозицию, временные выставки и службы сервиса. Формируются фокус-группы с целью проанализировать всё: от реакции публики на выставки, предпочтений в розничной торговле, статей расходов в музейном магазине и питания в ресторане до степени эффективности рекламы — почти ничто не оставляется на волю случая. Аналогичные маркетинговые технологии применяются большинством западных музеев.

Одно из самых неожиданных открытий, сделанных в ходе таких исследований, состоит в том, что публика, судя по всему, оценивает степень своей удовлетворенности от посещения музея не только исходя из качества экспозиции или достоинств специальных выставок, но и на основании других факторов — таких, как ассортимент еды в ресторане и товаров в музейном магазине или чистота туалетов. Информация, полученная благодаря маркетинговым исследованиям, принимается к сведению штатом кураторов, но довольно сложно оценить, в какой мере она влияет на кураторские решения, так как руководство музеев не склонно об этом распространяться. Поскольку кураторы все больше действуют наподобие менеджеров, они, вероятно, принимают множество решений, мотивированных рыночными соображениями, более или менее бессознательно, не ссылаясь напрямую на специалистов по маркетингу.

В начале 1990-х годов еще существовало довольно сильное кураторское сопротивление маркетинговым отделам^[18]. Кураторы пытались ограничить сферу влияния этих отделов внешними вопросами (такими, как реклама и связи с общественностью), но постепенно их отношение поменялось. Сегодня все признают, что маркетинг жизненно необходим для выживания большинства музеев. Отделы маркетинга, в свою очередь, учитывают мнение кураторов: есть понимание, что грубый маркетинг может оттолкнуть потенциальных посетителей. В результате музей является, быть может, единственной сферой современной индустрии развлечений, где нормой стал скорее скрытый, нежели явный маркетинг. Нельзя отрицать, что общий баланс сил во многих учреждениях изменился и что кураторы не выступают, как раньше, безусловными руководителями процесса. В США между 1987 и 1992 годами общие средства, предоставляемые музеям, выросли на 32%. Распределение этой суммы показывает, что «средства, направляемые администрации музеев, вдвое превышают те, которые идут на расходы, связанные с работой кураторов и выставочной деятельностью»^[19].

В МоМА кураторы правят по ту сторону турникетов, а маркетинговая деятельность ограничена вестибюлем (а также интернетом). Другие музеи менее осторожны. Так, в музее Метрополитен чуть ли не на каждом углу стоит прилавок, торгующий каталогами, открытками и шарфами. Магазин во входной ротонде лондонской Галереи Тейт ведет торговлю, на вкус некоторых, слишком агрессивно. Относительно недавно на стенных этикетках рядом с некоторыми картинами появилась скромная строка, заботливо сообщающая, что постер с репродукцией данной работы можно приобрести в музейном магазине.

Изменились и публикации. Отчасти под действием маркетинговых соображений и благодаря прогрессу полиграфических технологий они превратились в большие альбомы для кофейного столика, часто распространяемые издателями в переплете. Это не значит, что современные каталоги пренебрегают исследовательской составляющей. Лучшие из них сочетают результаты новейших и глубоких исследований с многочисленными иллюстрациями на невиданном ранее уровне, и в этом отношении новый стандарт качества диктуют, в частности, монографии, издаваемые Объединением национальных музеев Франции. К большим выставкам сегодня часто выпускается целая линейка изданий в расчете на разные сегменты аудитории: тонкая брошюра, маленький сувенирный путеводитель, научный каталог.

За последнее десятилетие маркетинг превратился из побочного направления деятельности, принимаемого с неохотой, в неотъемлемую часть современного музея. Для тех, кто до сих пор не может примириться с этой идеей, утешением может послужить то, что, несмотря на напряженные усилия предвосхитить желания аудитории, живительный элемент непредсказуемости по-прежнему существует. Подобно киноиндустрии, которая знает, что, даже объединив все ингредиенты предыдущего успеха, можно потерпеть полный провал, музеи тоже порой сталкиваются с необъяснимыми — и дорогостоящими — неудачами. Предполагалось, что ретроспектива Констебла (1991) в Галерее Тейт должна побить все рекорды посещаемости. Эти расчеты базировались на опыте похожей выставки 1976 года, которая стала одной из самых успешных в истории этого музея. В ожидании

огромного потока публики был сделан специальный вход, с навесом, туалетными кабинками, медпунктом и оборудованием для детей. Когда выставка открылась, зрителей оказалось немного, и через несколько недель палаточный городок был тихо разобран. Точно так же не оправдала надежд выставка «Пикассо и портрет» в МоМА (1996), в то время как летний сезон 1998 года, когда одновременно был показан ряд небольших, часто очень специализированных и рассчитанных на подготовленного зрителя выставок, имел неожиданный успех.

Величайшими маркетинговыми кошмарами недавних лет были, пожалуй, две выставки (обе — определенно в стиле Дианы Вриланд) в Музее Виктории и Альберта, прошедшие в 1992 году, который был для этого музея годом глубокого кризиса и величайшей неразберихи^[20]. Выставка «Королева: сорок лет служения» (Sovereign: A Celebration of 40 Years of Service), проходившая с апреля по сентябрь, была посвящена сорокалетию пребывания на троне Елизаветы II. Приуроченная к ежегодному притоку туристов, она была откровенно коммерческой по своему замыслу: на выходе из нее разместился один из крупнейших музейных магазинов, какие когда-либо видел Лондон, настоящий супермаркет королевских сувениров. Со снисходительным высокомерием организаторы делали расчет на сентиментальность предполагаемой целевой аудитории — и ошиблись сразу в двух отношениях. С одной стороны, целевая аудитория так и не обнаружилась — возможно, ее вообще не существовало за рамками воображения кураторов, — а с другой, постоянные посетители музея были оскорблены тем, что они справедливо расценили как циничную маркетинговую уловку. Предполагаемый хит не только не пополнил кассу музея, но, наоборот, еще сильнее подорвал его и без того шаткое финансовое положение. Несколько месяцев спустя другая выставка в Музее Виктории и Альберта, «Охотничий триумф» (Sporting Glory)^[21], посвященная стрельбе и охоте, демонстрировала костюмы от Ральфа Лорена, будучи при этом лишенной какой бы то ни было научной цели или тематической концепции. И опять зрителей было мало, а выставка породила столько возражений и нанесла такой финансовый урон, что была закрыта досрочно.

Случается, конечно, и обратное: выставки порой оказываются бестселлерами вопреки ожиданиям и опыту кураторов. Например, выставка «Питер де Хох», прошедшая в Картинной галерее Далиджа в конце лета 1998 года, имела такой успех, к которому музей был явно не готов. Популярные среди посетителей выставки-блокбастеры все чаще становятся способом вывести сальдо и обеспечить средства для финансирования менее прибыльных и тем не менее важных сфер деятельности музея. Ретроспектива Сезанна в Галерее Тейт (1996) принесла немалую прибыль, позволив музею профинансировать ряд других направлений его работы. Выставка «Моне в 90-х годах: живописные циклы» (1990) поправила шаткое финансовое положение Королевской академии художеств, и тот же художник, без сомнения, снова поможет ликвидировать накопившийся дефицит, когда в начале 1999 года «Моне в XX веке» прибудет в Берлингтон-хаус. Что касается музея Метрополитен, то он, кажется, навсегда уверовал в благотворное воздействие выставок, в названии которых фигурируют такие слова, как «импрессионизм», «импрессионисты» и «импрессия».

Зависимость от выставок подобного рода может быть проблематичной: таким проектам уделяется чрезмерное количество кураторского времени и музейных ресурсов, часто в ущерб другим, обладающим большей научной ценностью. Возникает также вопрос, в какой степени нынешняя зависимость от корпоративного финансирования окончательно склоняет чашу весов в пользу блокбастеров, усугубляя упадок научной работы^[22].

<…>

Хотя общее число посетителей выросло, средний показатель для одного музея (по данным для Великобритании) неуклонно снижается: 72 000 посетителей в 1972 году, 61 000 в 1982-м, 51 000 в 1986-м, 48 000 в 1988-м. Отчасти это объясняется ростом числа музеев, но может указывать и на то, что достигнут естественный предел. Многие крупные музеи не смогли бы принять дополнительное количество посетителей без негативных последствий для индивидуального осмотра. Возможно также, что изменения, мотивированные маркетинговыми соображениями, способны привлечь в музей новые сегменты аудитории лишь ценой соответствующих потерь в других областях. Как бы там ни было, музеям приходится прилагать все больше усилий для привлечения зрителей, конкурируя с растущим числом других музеев, не говоря уже о других сферах индустрии развлечений — таких, как культурные и природные объекты всемирного наследия или парки аттракционов.

В результате социальных и политических сдвигов 1980-е годы стали периодом открытия музейной публики. Для многих кураторов явилась большим сюрпризом степень отличия их реальной аудитории от того, как они представляли ее себе в течение долгого времени. Многие из их предположений вообще не имели отношения к реальности.

Вместо единой постоянной публики кураторы обнаружили множество разных публик, в своем многообразии отражающих современное общество в целом. Как наилучшим образом соответствовать запросам этих зрителей, как удержать их внимание и сохранить их преданность — вот важнейшие проблемы, вставшие перед музеем.