Фандрайзинг. Международный опыт
В начале февраля в Московском музее современного искусства в рамках семинара «Создание стратегии фандрайзинга», организованного Aksenov Family Foundation, Фондом Владимира Смирнова и Константина Сорокина и компанией Avesta Group, прошел круглый стол, в котором приняли участие директор фонда V—A–C Тереза Мавика, директор отдела по фандрайзингу и работе со спонсорами Зальцбургского фестиваля Юлия Мюллер, основатель Aksenov Family Foundation Дмитрий Аксенов и сооснователь и директор по развитию компании v confession agency Юлия Чернова. Модератором круглого стола стал директор отдела спонсорства и развития Парижской филармонии Кристоф Монен. «Артгид» благодарит Aksenov Family Foundation за помощь в подготовке этого материала.
 Кристоф |  Дмитрий |  Тереза |
 Юлия |  Юлия Черновасооснователь агентства культурного фандрайзинга VCA (v confession agency), Москва |
Кристоф Монен: За этим круглым столом сегодня собрались известные в России меценаты — директор фонда V—A–C Тереза Мавика и основатель Aksenov Family Foundation Дмитрий Аксенов, к которым присоединились два эксперта в области фандрайзинга — Юлия Мюллер, которая занимается развитием и сбором средств для Зальцбургского фестиваля (Зальцбургский фестиваль — ежегодный летний музыкальный фестиваль, учрежденный в 1920 году Гуго фон Гофмансталем, Максом Рейнхардтом и Рихардом Штраусом. Сегодня он является крупнейшим и одним из самых значимых фестивалей в мире музыки, в программу которого входят концерты, оперные и драматические спектакли в классических и современных постановках. — Артгид), и Юлия Чернова, которая руководит российским агентством по фандрайзингу v confession agency. И мой первый вопрос адресован Терезе Мавике. Можете ли вы рассказать, какова была ваша основная мотивация при создании фонда? Что конкретно вы хотели сделать?
Тереза Мавика: Я из Италии, и у меня собственное видение меценатства и того, как работают культурные институции. Когда шесть лет назад я встретила российского предпринимателя Леонида Михельсона, сразу поняла, что наши представления, как о меценатстве, так и о том, какую роль сегодня должны играть институции культуры, сильно расходятся. Во время нашей первой встречи Михельсон, прежде всего, был коллекционером. И это очень важный момент, потому что деятельность подавляющего количества коллекционеров практически не касается сферы социальной ответственности, в то время как деятельность мецената, наоборот, ориентирована на общество. Я смогла убедить Леонида Викторовича выйти за рамки его частного коллекционерского опыта и стать человеком, который действует публично в сфере культуры и несет социальную ответственность. И, собственно, разрабатывая концепцию фонда, мы ориентировались на эти принципы. Наш фонд, хотя и собирает коллекцию, в первую очередь ориентирован на представление русских художников и русского искусства за рубежом. Но наша главная цель, которой подчинено все — от организации выставочных проектов до издания книг, — создание более сознательного общества.
Свою деятельность мы начали в 2009 году с того, что вкладывали частные деньги в производство культурного продукта, предназначенного на экспорт. Мы хотели показать, что в России интересная и динамичная культурная жизнь, но делали мы это, используя совсем другие стратегии, чем это было принято ранее. Присутствие русских художников и искусства за границей и вчера, и сегодня нередко можно описать, используя слово «гетто» — русский художник выставляется с русским художником, аукционы проводят «русские торги» и «русские недели», все живут в этом отдельном, отделенном от всего остального мира «уголке». Нашей целью было доказать, что Россия — часть единого мира, здесь бурлит жизнь, просто нужно найти коды, чтобы транслировать и быть понятыми вовне. Также нам было важно сломать представления о том, что культура является частью досуга и индустрии развлечений. Когда ставишь перед собой подобные цели, не ждешь благодарностей. И это очень важно. Следующий важный момент — мы готовы финансово вкладываться в социально ответственные проекты. Поэтому мы к нам трудно применить слово «спонсор». Каждый день я получаю примерно пять звонков с предложениями что-то поддержать. Обычно я отказываю. Мы выступаем инициаторами собственных проектов или сотрудничаем с кем-то, но это сотрудничество никогда не построено по принципу чистого спонсорства. Мы очень тщательно выбираем партнеров, идет ли речь о долгосрочных отношениях или о краткосрочном проекте. Что я имею в виду. Сенсацией прошлого года стало наше соглашения с Тейт: мы стали спонсорами двух кураторских позиций галереи. Как это получилось? Я познакомила Леонида Михельсона с директором Тейт Николасом Серротой, они очень похожи и сразу друг другу понравились. Серрота, будучи самым успешным фандрайзером в мире, сразу попытался заручиться нашей поддержкой в реализации каких-то своих проектов. Но каждый раз я очень сопротивлялась сотрудничеству подобного рода. Потому что если дать деньги на выставку, которую сделает Тейт, на афише будет написано, что фонд V—A-C сотрудничает с Тейт. Но ведь это же неправда. Тейт — общественный музей, он ни с кем не сотрудничает, он проводит свою политику и просто хочет от вас деньги. А меня подобное положение дел не устраивает, это неинтересно и непродуктивно. Современный российский контекст трудно назвать благополучным: у нас недостаточно музеев, коллекционеров, галерей. Наша задача — способствовать развитию местной ситуации и думать о том, как можно это сделать. Впрочем, мы нашли приемлемую для нас форму сотрудничества: в тот момент, когда в Тейт шла работа по формированию комитетов, в которые должны были войти обеспеченные люди из разных стран. Задачей этих комитетов стала покупка в коллекцию галереи искусства этих стран. Именно тогда я осознала, что русское искусство коллекции Тейт представлено мало и бедно и обратилась к Серроте с контрпредложением: давайте мы поможем вам помочь нам. Нам нужно, чтобы на русскую сцену обратили больше внимания, но у вас нет инструментов для этого. Ваши кураторы не говорят по-русски, редко приезжают в Россию, не имеют представления о местной художественной ситуации. Так мы стали инициатором создания комитета по России и бывшим странам соцблока. Длительные и тяжелые переговоры закончились тем, что Тейт взяла на работу двух кураторов, которые работают исключительно с русским контекстом. Наталья Сидлина из Москвы и очень хорошо знает местный контекст, второй куратор Джулия Татьяна Бейли тоже родилась в России, но училась в Америке и Англии, у нее другой взгляд. Они очень эффективно работают с комитетом по закупкам и с комитетом по коллекции. Я привожу историю с Тейт в качестве примера того, как дать деньги не на то, чтобы сделать себе PR за счет выставки Малевича. B в этом заключается еще один важный принцип нашей деятельности: фонд V—A-C занимается молодыми художниками, то есть будущим, а не прошлым в тот момент, когда многие институции и частные лица пытаются утвердить себя за рубежом за счет прошлого. Если веришь в свою страну, нужно делать так, чтобы культура настоящего стала наследием для будущих поколений.
К. М.: Спасибо. Я понимаю, что ваша миссия заключается в том, чтобы реализовывать проекты, которые вы сами выбираете или инициируете. Иногда вы делаете это в сотрудничестве с другими культурными институциями. На что вы ориентировались, когда решали начать сотрудничество именно с Тейт, а не с другим крупным мировым музеем современного искусства, например, с МоМА или Центром Помпиду?
Т. М.: Мы сотрудничаем не только с Тейт. Но как бы ни было больно французу это слышать, именно Лондон сегодня является столицей современной Европы. Хотим мы этого или нет, но это факт. Тейт это не только Тейт Модерн. Это целая сеть институций, которая объединяет в себе прошлое, настоящее и будущее. Наш фонд носит название V—A-C, а это акроним. Victoria — это имя, Art of Being Contemporary — искусство быть современным. Не современное искусство, а искусство быть в своем времени, чего ты не можешь, если нет осмысленного взгляда на прошлое и корней, которые ты хорошо знаешь. Мы работаем с молодыми художниками, но это не значит, что мы отрицаем все, что было до них. Я уже говорила о том, что когда мы встретились, господин Михельсон коллекционировал «старое» искусство. Он был представителем классической культуры. Тейт стал правильным ключом в мир современности. Серрота помог мне изменить отношение Леонида Викторовича к современному искусству и современности вообще. При этом мы сотрудничаем не только с такой влиятельной институцией, как Тейт, но и с музеями, которые никак не связаны с классической традицией. Например, мы делали проект с Новым музеем в Нью-Йорке. Это музей без коллекции, в нем работает куратор Массимилиано Джони. Пять лет назад мы пришли к нему с идеей сделать совместный проект, посвященный искусству постсоветского ареала. Из этой идеи получилась выставка «Остальгия» (Ostalgia, 2011), на которой впервые в США было представлено 50 художников, размышляющих о бывшем Советском Союзе. Это было не спонсорство, а сотрудничество. Так же мы сотрудничаем с галерей Уайтчепел в Лондоне. Это тоже музей без коллекции, безумно интересная и очень авангардная институция, неоднократно представлявшая молодых художников, которые затем добивались широкой известности. В Уайтчепел есть программа «Комната коллекционера» (Collector Room) — зал, в котором в течение года демонстрируют какую-то частную коллекцию. Они пригласили нас показать свою, и мы сделали четыре выставки произведений из нашей коллекции, каждую из которых курировал один из четырех выбранных нами английских художников. Произведений ни одного из этих художников на момент начала проекта не было в нашей коллекции, хотя позже мы пополнили их работами наше собрание, то есть опять вложили средства в производство культурного продукта. Также фонд сотрудничал с европейской биеннале «Манифеста 9», которая проходила в бельгийском городе Генк. Сотрудничество с «Манифестой» проходило по уже описанной мной схеме: биеннале обратилась к нам за помощью, мы не стали им оказывать спонсорскую поддержку, но решили спродюсировать производство работы африканского художника Кенделла Гирса, которую потом приобрели в свое собрание. После опыта с «Манифестой» фонд начал еще одну важную программу: мы начали привозить в Москву кураторов значимых биеннале, чтобы он или она могли изучить местный контекст и выбрать художников, подходящих для их проекта. В рамках этой программы фонд берет на себя затраты на производство работ, которые потом будут представлены в рамках этих выставок. На финальной стадии мы покупаем эти работы в коллекцию. То есть мы создаем наследие, историю, которая не исчерпывается одной выставкой. Касательно взаимоотношения с другими русскими институциями: нас часто спрашивают, не чувствуем ли мы конкуренцию? О какой конкуренции можно говорить в нашем случае?! Сегодня мы все должны друг друга поддерживать! Мы всегда открыты для сотрудничества и совместных проектов. Так, мы начали сотрудничать с МВО «Манеж» и в частности с его подразделением — музеем Вадима Сидура, с которым мы делаем очень важный проект. Несколько лет назад у нас был странный, но очень интересный опыт сотрудничества с Музеем вооруженных сил, где мы делали выставку «Вне зоны видимости» (2014). К тому же Леонид Михельсон (уже не как основатель фонда, а как частное лицо) поддерживает некоторые другие институции, например, является членом Попечительского совета ГМИИ им. Пушкина.
К. М.: Большое спасибо. Теперь мы отправимся в Австрию и попросим Юлию Мюллер рассказать о своей работе с Зальцбургским фестивалем, в частности о той роли, которую играет созданное ей общество друзей фестиваля.
Юлия Мюллер: Мы разделили деятельность по фандрайзингу и спонсорству для Зальцбургского фестиваля на две части. Если вы возьмете нормальную пирамиду фандрайзинга, то она выглядит так — на нижнем уровне организации друзья фестиваля, на уровнях выше — спонсоры, доноры, и чем выше уровень, тем ближе они непосредственно к организации Зальцбургского фестиваля. Общество друзей фестиваля было основано 60 лет назад, но начав работу в команде фестиваля, мы решили провести реформу этой сферы. Мы создали программу «Друзья Зальцбургского фестиваля — новое поколение», потому что хотели привлечь более молодую аудиторию, которая могла бы не только потреблять культурный продукт, но и поддерживать нашу деятельность.
Надо отметить, что в Австрии связанная с меценатством ситуация отчасти напоминает ситуацию в России. До недавнего времени те, кто так или иначе помогали культурным институциям, не могли получать налоговый вычет. Это привело к созданию целой сети обществ друзей фестиваля, куда кроме австрийского, входят аналогичные общества в Германии (в этой стране возможен налоговый вычет), в США (по той же причине) и в Швейцарии.
К. М.: У всех этих общества одна и та же мотивация, или она в каждом случае разная?
Ю. М.: Думаю, что мотивация одна и та же, но у Зальцбургского фестиваля есть особая маркетинговая стратегия, связанная с тем, что количество билетов недостаточно, чтобы удовлетворить весь объем спроса. Поэтому для многих решение стать патроном или членом общества друзей фестиваля связано с тем, что люди хотят получить билеты на интересные им концерты.
К. М.: Сколько у вас всего членов?
Ю. М.: Не могу сказать точно, около пяти тысяч человек, включая как основных патронов, так и более широкий круг друзей фестиваля.
К. М.: Как стать спонсором фестиваля?
Ю. М.: Другом фестиваля можно стать за €1100 в год. С годами многие люди начинают платить больше, например, они могут делать ежегодно до пяти членских взносов, и чем больше вы их узнаете, тем лучше понимаете, чем их можно увлечь. Например, вы хотите сделать постановку современной оперы и понимаете, что господин Х — именно тот человек, к которому можно обратиться в связи с этим проектом. Если у него нет всей необходимой для постановки суммы, возможно, вам окажут поддержку его друзья, к которым можно обратиться через него. Нередко привлекая одного человека, мы через несколько лет получаем сконцентрированную вокруг него целую группу попечителей.
К. М.: Если я вас правильно понял, ваша задача заключается не только в том, чтобы привлекать новых членов, но и в том, чтобы выбирать среди них самых приверженных вашей институции. Как вы проводите рекламные кампании?
Ю. М.: Честно говоря, у нас очень небольшой бюджет на маркетинг. В ноябре мы анонсируем программу на следующее лето, после чего отправляемся в роуд-шоу: ездим по разным городам и представляем нашу программу различным аудиториям. Это может быть членская ассоциация, гости, приглашенные нашими спонсорами, пресс-конференция или обед с журналистами. Затем мы предлагаем гостям заказывать билеты на те события, которые они хотят, но заказывать лишь до определенной даты, в этом году это было 8 января. С этой даты мы распределяем билеты между различными группами и людьми, и уже то, что остается, идет в продажу. То есть мы осуществляем целевой маркетинг.
К. М.: Вы сказали, что у вас примерно пять тысяч членов, а сколько обычных зрителей?
Ю. М.: В 2016-м мы собираемся распространить примерно 230 тысяч билетов. Но есть люди, которые оплачивают один, два или даже три членских взноса.
К. М.: Вы можете сказать, поменялась ли психология членов за последние десять лет?
Ю. М.: Наша программа «Новое поколение» (Next Generation) показала весьма высокую эффективность. Сейчас среди наших посетителей много людей, которым в среднем около 40 лет.
К. М.: Есть ли у вашего фестиваля жертвователи из России?
Ю. М.: Да, недавно мы запустили подобную программу.
К. М.: Есть ли поддержка от бизнеса, индивидуальных членов?
Ю. М.: Да, у нас есть основные спонсоры, проектные спонсоры и продуктовые спонсоры. Наши основные спонсоры — «Нестле», «Ауди», «Сименс» и «Ролекс». Они не только поддерживают программу фестиваля в целом, но помогают нам реализовать по-настоящему амбициозные проекты — то, что невозможно сделать без большого финансирования. Есть компании, которые поддерживают конкретные концерты, оперные представления и театральные постановки. Кроме того, для постановки спектаклей нужны костюмы, грим и другие вполне конкретные вещи — и в этом нам помогают те, кого мы называем продуктовыми спонсорами.
К. М.: Есть ли связь между двумя стратегиями — членство и корпоративное спонсорство, когда генеральный директор компании входит в членскую программу?
Ю. М.: Есть компании, которые выделяют средства, потому что хотят связать название своей марки с Зальцбургским фестивалем. Но спонсорство никогда не будет успешным, если генеральный директор или как минимум один из членов совета директоров не интересуется культурой.
Вопрос из зала: Не могли бы вы подробнее рассказать об обществах друзей в разных странах. Как удается организовать такую группу в другой стране? Вы сохраняете везде один и тот же концепт или нет? Как вы обеспечиваете связь между различными обществами друзей в разных странах, и нужно ли сначала укрепить организацию в своем родном городе и только потом выйти за границу, или это не важно?
Ю. М.: Большинство обществ друзей фестиваля подчиняются непосредственно одному человеку. Мы стараемся поддерживать одну и ту же структуру пожертвований и структуру уровней взносов, одну и ту же соответствующую взносам систему привилегий. Хотя это сложно. Например, американские доноры намного более «избалованны», в то время как в Германии сами билеты на фестиваль являются важным притягательным фактором. Есть и другие отличия. В США, например, миссия друзей Зальцбургского фестиваля состоит в том, чтобы поддерживать американских артистов на фестивале, и когда мы получаем пожертвования от них, мы должны показать, что в фестивале участвует достаточное количество американских музыкантов.
К. М.: Большое спасибо. Господин Аксенов, когда вы создавали свою институцию, какова была ваша мотивация, каков был ваш проект?
Дмитрий Аксенов: Мотивация создания фонда очень простая. Было много проектов, связанных с культурным полем, и они начали пересекаться и противоречить бизнес-деятельности. Было непонятно, где заканчивается благотворительность, где начинается культурный менеджмент и где бизнес. Поэтому мы разделили инициативы на три направления: благотворительностью занимается Aksenov Family Foundation, коммерческие проекты, связанные с культурой и искусством, находятся в ведении RDI-Creative, а бизнес — это совершенно другая история. Фонд решает разнообразные задачи: одна из практических — коллекционирование современного искусства с фокусом на искусство России, Центральной и Восточной Европы. С этим регионом есть органическая связь: один из наших проектов — ярмарка современного искусства viennacontemporary, которая проходит раз в год в конце сентября в Вене, делает акцент на искусстве Центральной и Восточной Европы, треть галерей, представленных там, приезжает из этого региона. Еще одна задача — институциональная поддержка, помощь в развитии культурной инфраструктуры, будь то конкретный проект или институция. Есть образовательные проекты, один из них — программа семинаров по маркетингу культуры, которые мы делаем совместно с Avesta Group и Фондом Владимира Смирнова и Константина Сорокина. Этот семинар — один из первых шагов, у нас большие планы. Также планируем заниматься архитектурой и социальными инновациями.
К. М.: Вы говорили о том, что являетесь инициатором культурного проекта в Вене. Вы сами все финансируете или ищете партнеров или спонсоров?
Д. А.: Пример ярмарки демонстрирует, как сложно провести грань между благотворительностью, бизнесом и культурной инвестицией. Ярмарка по формату — коммерческое предприятие, и оно должно быть эффективным, должно приносить прибыль. Пока этого не происходит, так что мы рассматриваем этот проект как инвестицию, объемы которой со временем уменьшаются, потому что к этому проекту присоединяется все больше партнеров, которые заинтересованы в участии, причем не в спонсорстве, а именно в культурных или социальных инвестициях. Сам термин «партнер» мы переняли у коллеги из Великобритании, который советовал выстраивать именно партнерские отношения с потенциальными донорами. Партнеров у нас с каждым годом больше, локальная австрийская ярмарка приобрела статус международной и вошла в топ-20 мировых арт-ярмарок. При этом нам пока не удалось получить поддержку австрийского министерства культуры.
К. М.: Что касается благотворительности, по каким критериям вы выбираете партнеров, с которыми работаете, кому фонд оказывает поддержку?
Д. А.: Прежде всего мы обращаем внимание на стратегию, на то, во имя чего люди тратят свою жизнь, наше время и деньги, что хотят изменить? Первый критерий — совпадает ли это с нашими ценностями. Второй — профессионализм. Мы свои ограниченные управленческие и финансовые ресурсы тратим на те проекты и институции, где, как нам кажется, выше КПД. Решения принимает директор фонда Екатерина Первенцева, иногда я, а иногда мы вместе. Есть Совет фонда, на который выносятся важные вопросы, требующие консолидированного решения. Мы планируем создать экспертный совет, чтобы процедура выбора проектов была по-настоящему демократической.
К. М.: Что именно вы понимаете под профессионализмом, как вы понимаете и оцениваете его?
Д. А.: Профессионализм — это понимание того, что ты делаешь, ответственность и последовательность, а также обратная связь. Это то, чего систематически не хватает нашим меценатам и филантропам — заботы и внимания. Это смешно, но это тоже критерий профессионализма. Конкретный пример. Однажды мой приятель Игорь Цуканов, который очень много делает для классической музыки, позвал меня на ужин в поддержку Лондонского филармонического оркестра в Букингемский дворец. Я согласился, заплатил взнос и забыл. Регулярно, раз в квартал, я получал письма — очень личные, но ненавязчивые, с рассказом о новостях оркестра. Прошло два года, я случайно оказался в Лондоне и вспомнил, что недавно мне приходило письмо от фестиваля с очередным приглашением. Прихожу, впечатление такое, что вчера расстались: «Дмитрий, для вас лучшее место», рядом сидит директор оркестра, всё рассказали, показали, но ни слова про деньги. После этого уже неудобно не помочь. Люди два года тратили на меня квалифицированные ресурсы, и теперь я ищу повод им помочь, чувствую себя обязанным.
К. М.: Обещайте, что когда вы отправитесь в Париж, я позволю себе пригласить вас в Парижскую филармонию, чтобы показать вам ее. Еще один вопрос. Когда вы поддерживаете организацию в России, кроме поддержки, берете ли на себя роль посла доброй воли для нее? Организуете ли встречи с другими потенциальными спонсорами. Или считаете, что это не ваша задача — представлять потенциальных партнеров друг другу?
Д. А.: Всегда есть риск, что тот, кого приглашаешь участвовать в культурном начинании, будет также претендовать на участие в художественной части проекта. Я принципиально не вмешиваюсь в художественную часть проектов. На начальном этапе работы с институцией мы оцениваем совместную работу, чтобы понять ее перспективы и то, насколько мы друг другу соответствуем. Потом мы уже можем делегировать полномочия, а затем абстрагироваться и не участвовать, а можем и продолжать участвовать, если чувствуем, что окажемся полезными. Что касается вовлечения других меценатов и патронов, то это одна из целей Aksenov Family Foundation, мы стараемся, чтобы дружили художественные сообщества, бизнес-сообщества, государство и люди. У каждой категории своя повестка, в каждой стране своя специфика — диалог получается сложный, но так как я понимаю бизнес, имею налаженные бизнес-связи и уже что-то понимаю про механизмы культуры, про ее объективные процессы и субъективные потребности, то мне легче выступать в качестве переводчика-интерпретатора. Я стал президентом российского общества друзей Зальцбургского фестиваля потому, что, глядя на мою деятельность в Вене, Президент фестиваля сама ко мне обратилась. Она сказала, что в России прекрасная музыкальная культура, много образованных людей, финансовых ресурсов, но при этом на фестивале нет заметного русского присутствия. В Китае, Америке, Швейцарии есть общества друзей фестиваля, а вот в России их нет, давайте создадим… Я подумал, что мы поспособствуем этой инициативе, если российская музыкальная культура будет интегрирована в контекст фестиваля. И этот процесс сейчас происходит.
К. М.: У меня есть еще один вопрос. В России помимо прочего нет преимуществ от налоговой системы для спонсоров и меценатов. Что вы об этом думаете? Чего еще не хватает?
Д. А.: Ответ будет тем же, что и на вопрос о том, чего не хватает меценатам в общении с культурными институциями, — любви, внимания и заботы. Если государство дает льготы, это тоже внимание и ласка. Если государству безразличен этот предмет, это легко читается. В России НДФЛ составляет 13%, не так уж много, но это важный психологический фактор.
К. М.: Спасибо, с помощью этого вопроса я перехожу к Юлии Черновой. Вы один из самых известных экспертов в том, что касается фандрайзинга и спонсорства в России. Вы работали как с культурными институциями, так и с предприятиями. Удалось ли вам заметить за последние годы изменения ментальности как доноров, так и корпоративных спонсоров, готовых инвестировать?
Юлия Чернова: Мы занимаемся корпоративным спонсорством, то есть работаем исключительно с компаниями, а не с частными фондами или деньгами. Преимущественно мы работаем с маркетинговыми корпоративными бюджетами компаний, реже — с их социальной ответственностью. Восприятие современной культуры компаниями, которые сейчас инвестируют в культуру, очень изменилось за последние шесть лет, что я занимаюсь фандрайзингом. Первым моим проектом была 1-я Индустриальная биеннале современного искусства в Екатеринбурге. Я поняла важность нашей работы, когда обнаружилось, что компании и культурные институции совершенно не слышат друг друга, и именно я смогла стать посредником в их коммуникации. Пять лет назад современное искусство казалось чем-то опасным, странным, нишевым и непонятным, сейчас ситуация изменилась кардинально. Даже если бренд не имеет отношения к современной культуре, он считает нужным эту связь показать: показать, что он соответствует духу времени, смотрит в будущее, идет в ногу со всем современным. Такое отношение к современному искусству помогает в нашей работе, помогает достигать бо́льших результатов, вклады компаний в культуру растут. Наше агентство тоже эволюционировало на протяжении всего этого времени. В начале я была самостоятельным фандрайзером, сейчас это одна из основ деятельности нашей компании и работа большой команды. Сегодня мы делаем ставку на работу с конкретными институциями, нашими долгосрочными стратегическими партнерами. Мы сократили их количество, оставив понятный список любимых партнеров, интересы которых мы представляем, и на этом мы делаем акцент, глубже погружаясь в цели и задачи институций-партнеров, помогая их реализовать, используя наши связи, базу и ресурсы.
К. М.: Вы говорили, что ваши клиенты — директора по маркетингу разных компаний, у них есть определенное видение своей работы, скорее всего, она не связана с социальной ответственностью, а связана с операционной эффективностью. Означает ли это, что ваши клиенты просят иногда чего-то такого, что культурная организация не может понять, что выходит за предел ее компетенции? Бывают ли такие ситуации?
Ю. Ч.: За последние несколько лет спонсоры стали более открытыми и образованными, и наша деятельность тут тоже сыграла свою роль. Мы говорим уже на другом языке, и теперь уже никто не хочет завесить фасад музея баннером со своим логотипом, хотя раньше спонсорство команды «Зенит» или Музея современного искусства казалось чем-то одинаковым с точки зрения подхода и ожидаемых результатов. Сейчас наши клиенты-компании понимают, что у культурной институции есть своя политика, есть много ограничений, что бренды не могут стать просто так частью экспозиции. Тем не менее все хотят видеть результат. И мы пришли к тому, что важно сразу позиционировать партнерство как некую «платформу 360», потому что сотрудничество с музеем гораздо шире, чем просто спонсорство и размещение своего логотипа. Более того, все, кто так работает, в конце концов остаются не удовлетворены. Потому что им кажется, что логотип недостаточно большой, его поставили не на то место, его никому не видно. Если кто-то исключительно таким образом воспринимает партнерство, то у него всегда будет ощущение, что деньги выброшены на ветер. Поэтому, перед тем как вступить в проект, мы стараемся наладить диалог и понять истинные цели и задачи всех сторон. Это могут быть исключительно коммуникационные, имиджевые задачи, могут быть задачи, направленные на повышение лояльности сотрудников корпорации, могут быть коммерческие цели по доступу к определенной аудитории, а иногда это GR (взаимодействие с органами государственной власти (Government Relations) — деятельность по ведению работы компании в политическом окружении. — Артгид) и много чего еще. Цели и задачи могут быть очень различны, но в идеале стратегическое партнерство с институцией может их совмещать и решать. Плюс сейчас инвестиции в культуру подразумевают определенные KPI (ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) — показатели деятельности предприятия или его подразделения, помогающие достичь стратегических и тактических (операционных) целей. — Артгид), мы сами предлагаем выдвигать эти KPI нашим клиентам, потому что для нас самих это является целеполаганием, и мы можем зафиксировать результат, к которому стремимся, и оценить результат сотрудничества. Мы стараемся делать так, чтобы обе стороны были удовлетворены, и партнерство между ними имело перспективы стать долговременным.
Вопрос из зала: Мы знаем, что v confession agency успешно работает с огромным количеством институций. Можете назвать самый успешный проект за всю историю компании?
Ю. Ч.: Есть кейсы из разных категорий, которые можно приводить в пример. Например, компания «Мегафон» поддержала создание рекреационной зоны для Института «Стрелка», проект которой был разработан молодыми архитекторами из бюро «Новое». Другой пример — Swatch & MMOMA Pop-Up Gallery. У «Свотч» в Столешниковом переулке простаивало классное пространство, компания никак не могла решить, когда открывать бутик. Весной 2015 года Московский музей современного искусства готовился отмечать 15-летие, и «Свотч» не только финансово поддержал мероприятия по празднованию этого события, но и идею создания временной галереи в своем пространстве. В результате музей сделал там две выставки молодых российских художников, а также целую серию лекций и дискуссий. Это хороший пример широкого партнерства, при котором цели бренда встретились с целями музея, и в результате оба участника получили отличный PR и аудиторию. Еще один удачный пример сотрудничества — компания «Русал» и Третьяковская галерея, реализовавшие совместно очень успешный мультимедийный проект в Гонконге, тоже приуроченного к 15-летию компании. Или компания «Ауди», которая уже четыре года поддерживает музей «Гараж», — и это пример редкого постоянства, учитывая, как часто сменялось руководство компании за это время.
Вопрос из зала: Юлия, какие ошибки допускают организации в работе с партнерами? Что делать и что не делать?
Ю. Ч.: Довольно часто мы сталкиваемся с непрофессионализмом при коммуникации культурных институций с внешним миром — непрофессиональные письма, нежелание слышать другую сторону, отсутствие вменяемых материалов по проектам, которые можно было бы показать спонсорам… Все это в наше время выглядит очень странно. Еще я хотела бы сделать особый акцент на ответственности и умении брать на себя обязательства. Мне очень импонирует идея инвестиций в культуру, потому что просто говорить «Дайте» — это не взаимовыгодный процесс. Наша деятельность связана не с благотворительностью, а с результативными вложениями с понятными критериями оценки и спектром обязательств, которые мы вместе с институцией берем на себя. Это к вопросу о менеджменте культуры: внутри музеев много конфликтов внутри структуры, неясное разделение ответственности, непрозрачная организационная структура, и это нередко не способствует их успешной коммуникации с внешним миром.
К. М.: Вы говорите об уровне профессионализма, ситуация меняется в этом плане?
Ю. Ч.: Она, безусловно, меняется в лучшую сторону, пример тому такая инициатива, как этот двухдневный семинар, направленный на рост профессиональных навыков среди музейных кадров конкретной сферы. Музеи сегодня стараются эффективно решать кадровые вопросы и выстраивают грамотные организационные структуры внутри себя — идеальным примером тут является музей «Гараж». «Гараж» — самодостаточная структура с огромным маркетинговым отделом и отделом развития, и мы со своими услугами там не заполняем пустующую в оргструктуре нишу, как бывает, когда у музея вообще нет людей, занимающихся девелопментом, а наоборот — оказываем профессиональные услуги по работе со спонсорами. Здесь важно понимать, что политика и деятельность институции, нормы ее коммуникации не всегда позволяют слишком себя продавать и использовать методики, которые может позволить себе агентство, деятельность которого на это направлена. Именно поэтому мы давно и успешно сотрудничаем с нашими партнерскими институциями, оказывая им те услуги, в которых они нуждаются, и это все очень индивидуально. Спонсоры сегодня тоже меняют взгляд на многие вещи, и в принципе они готовы давать больше, хотя в настоящий момент нам немножко портит жизнь экономическая ситуация.
К. М.: Когда вы приходите к соглашению с культурной институцией или другим вашим клиентом, вы переходите на язык юридических документов, на контракт? Насколько точно прописаны обязанности сторон? Ведь если организация вдруг не сдерживает свои обещания, это может оказаться юридической проблемой.
Ю. Ч.: Да, мы контролируем соблюдение обязательств и следим за тем, чтобы все они оформлялись в контрактах: все очень подробно и конкретно прописывается в документах, и чем четче прописаны какие-то нюансы, тем легче проследить, что сделано, а что нет. Кстати, к такой щепетильности нас тоже приучил музей «Гараж».
