Антон Белов: «Миссия современной культурной институции — быть площадкой, которая принимает любые форматы»
После снятия коронавирусных ограничений, Музей «Гараж» первым открыл двери для измученных «самоизоляцией» москвичей. В рамках исследования трансформации российской художественной индустрии Мария Кравцова поговорила с директором музея Антоном Беловым о современных представлениях о музее, бремени публичности и границах возможного.
Директор Музея современного искусства «Гараж» Антон Белов и работа Хаима Сокола «Крысы» в мастерских «Гаража» на ВДНХ. 2019. Фото: Антон Доников. © Музей современного искусства «Гараж»
Мария Кравцова: Я хотела бы начать разговор с представлений о современном музее как институции. Мы постоянно обсуждаем то, каким он должен быть, на какие запросы общества и как именно отвечать. Но практика, на самом деле, не поспевает за теоретическими рассуждениями. При этом феномен «Гаража» заключается в том, что на протяжении последнего десятилетия именно он в России был трендсеттером и влиял на музейную политику в целом. Например, ни для кого не секрет, что реформа больших московских музеев в середине нулевых началась именно на фоне той конкуренции, которую создал «Гараж» государственным учреждениям культуры. Но в настоящий момент вы решили еще сильнее расширить институциональные рамки и начать работать не только на культурном, но и на социальном поле. Например, ваша программа «Все будет хорошо» действует в том же поле, что и благотворительные фонды вроде «Справедливой помощи Доктора Лизы». То есть под влиянием момента вы стали не только культурной институцией, но еще и организацией поддержки, которая работает с уязвимыми группами населения, распределяя гуманитарную помощь. И это совершенно новая для музеев деятельность.
Антон Белов: Наши учредители — социально ответственные люди. Они действительно готовы вкладываться в развитие общества и делать это даже в такие сложные моменты, как сейчас. Я понимаю, что кому-то может показаться странным, что на время «самоизоляции» музей превратился в сортировочную базу и обеспечивает питанием врачей и волонтеров, борющихся с эпидемией, собирает продуктовые наборы для пострадавших и так далее. Но я напомню о новом определении музея, которое в конце прошлого года так яростно обсуждали на конференции ICOM в Киото. Мне кажется, что эта новая концепция идеально отражает современную реальность и отвечает на вопрос, что такое музей сегодня и какие функции в зависимости от обстоятельств он может выполнять. Да, можно бесконечно сравнивать музей с храмом, но музей в моем понимании все-таки ближе к монастырю. И у монастырей, и у музеев есть закрытая часть, а есть открытая — у музеев это выставочные залы. И как монастыри в тяжелые времена превращались в госпитали, так и современные музеи должны быть чувствительны к вызовам времени. Можно и сейчас перепрофилировать музей и превратить в госпиталь, но нынешняя «война» требует чуть более сложных решений. И вместо бессмысленной конкуренции в онлайне и перепроизводства цифрового контента нужно думать о новых форматах офлайн-взаимодействия, думать о том, как помочь людям, физически оказавшимся в тяжелой ситуации. Это и есть новая социальная ответственность и новое качество взаимоотношений музея и общества. Еще было бы здорово окончательно понять, что в музеи сегодня ходят не только ради выставок. Современный музей — это и библиотека, и научный центр, и место встречи, и объединяющий локальный центр, а не только точка притяжения для туристов. После отмены ограничений пройдет еще много времени до восстановления турпотока в докоронавирусном объеме, и я очень надеюсь, что к тому моменту эффективность деятельности музея начнут оценивать по новым параметрам. И если раньше главным показателем эффективности было количество туристов, которое конвертировалось в полученную прибыль, то сейчас KPI музея начнет измеряться в других категориях. Будут смотреть, помог ли музей обществу терапевтически, психологически, эмоционально или, например, как в нашем случае, поставляя продукты и помогая уязвимым категориям людей физически пережить кризисную ситуацию.
М.К.: Но «Гараж» — частное учреждение культуры и более независим и в операционной, и в интеллектуальной деятельности. Как ты думаешь, вся эта ситуация может изменить сознание не только профессионального сообщества, но и, например, власти?
А.Б.: Я полагаю, да, власть начинает понимать, что нужно распределять ответственность. Центральная власть уже делегирует регионам полномочия по принятию решений. Многими это воспринимается как начало реальной федерализации. Те же процессы будут происходить и в поле культуры, потому что любое министерство или управление заинтересовано в том, чтобы музей был максимально автономным в плане принятия решений, доходов, расходов и всего остального. И, конечно же, в результате этого процесса будет ослабляться и идеологическое давление на сферу культуры. У нас сменился министр культуры, а принцип сменяемости сам по себе очень важен для развития. Думаю, что Ольга Любимова — живой, человечный, пытающийся вникнуть в проблемы и помочь их разрешению чиновник. К тому же любой кризис ускоряет процессы: неэффективное умирает, а эффективное, переизобретя себя, получает новый импульс к развитию. Это произойдет и с индустрией культуры, где умрут неэффективные модели, которые в предыдущие годы существовали за счет вложения в них гигантских как финансовых, так и человеческих ресурсов, и расцветут эффективные.
М.К.: Хочу задать тебе вопросы, ответы на которые хотят знать все, но боятся спросить. Тебе не было еще и тридцати, когда ты был приглашен учредителями «Гаража» Романом Абрамовичем и Дарьей Жуковой возглавить институцию, которая уже тогда была одним из самых модных мест на карте Москвы. Ты, кстати, в тот момент был не самым известным человеком в сообществе, я помню, как Ольга Cвиблова меня спросила: «Кто такой Антон Белов?» Как вообще тебе удалось совершить этот невероятный карьерный вираж?
А.Б.: Наше собственное видение себя часто отличается от того, как видит нас общество. Мы часто либо недооцениваем, либо переоцениваем людей, которых мы на самом деле не знаем, приписывая им не свойственные качества или, наоборот, не замечая очевидных плюсов. Знаю, что до сих пор большинство не понимает, что конкретно я делаю и в чем заключается моя компетенция. И это максимально комфортная среда для меня. Как я познакомился с учредителями «Гаража»? Мне позвонила художница Айдан Салахова и сказала, что некие люди хотели бы со мной пообщаться. С Дашей мы сразу стали друг другу симпатичны, оказалось, что мы с ней сходимся во взглядах на искусство и на то, куда должен двигаться «Гараж». С Романом Аркадиевичем все оказалось чуть сложнее — он крайне основательно подходит к выбору людей в команду, а я тогда мог показаться ему чересчур молодым, наглым и амбициозным. Но в целом мои знания и видение развития российского искусства оказались им интересны. Через полгода после этой встречи мне поступило предложение представить свое видение развития «Гаража».
М.К.: Но что конкретно ты им сказал на этой первой встрече?
А.Б.: Что мне не нравится «Гараж» как институция и не нравится, как вкладываются в него деньги. Мне казалось очевидным, что еще один «Манеж» Москве не нужен и «Гараж» должен не просто быть выставочной площадкой для привозных проектов, а стать постоянно действующим культурным центром. Репрезентация «Гаража» тоже не нравилась: три дня открытий, куда приглашается разная публика, причем часто это не те люди, которые реально поддерживают институцию, а какие-то совсем другие. Далее я сразу честно сказал Даше и Роману, что нам нечего возить за границу. Первый вопрос, который задают люди, которые только что пришли в сферу современного искусства: «А можем мы сейчас собрать такую выставку, чтобы бабахнуть в мире и всем показать, какие мы крутые?» Ответ — нет. Чтобы когда-нибудь «бабахнуть», нужно не собирать некие работы, а выращивать новое поколение художников, развивать сообщество коллекционеров, создавать среду. Чтобы русское искусство стало востребованным вовне, оно прежде всего должно стать интересным внутри страны.
М.К.: Я помню одно из твоих первых действий на посту директора. Ты провел реформу службы охраны «Гаража». Точно так же поступила Марина Лошак, став директором ГМИИ. В чем проблема с охраной в музее? И нужна ли она вообще?
А.Б.: Мой научный руководитель, академик Александр Вячеславович Елютин говорил мне, что каждый новый директор должен заново покрасить стены и переложить дороги. То есть начинать реформы надо с самых очевидных вещей, с того, что тебе бросается в глаза, раздражает или отпугивает. Первое, с чем сталкиваешься, входя в любое учреждение, — это служба безопасности. В нашей стране музейную безопасность регулирует довольно жесткий закон — без нее, например, нельзя получить страховку и много чего еще, поэтому просто так взять и отказаться от охраны нельзя. Но музей генерирует довольно большой поток посетителей. Сейчас стало лучше с технологиями безопасности, и не так просто пронести в музей нечто, что потенциально может повредить произведения, как когда-то случилось с эрмитажной «Данаей». Сотрудники охраны за день изымают на входе целый арсенал — холодное и огнестрельное оружие, газовые пистолеты, перцовые баллончики, электрошокеры. Все это люди зачем-то тащат с собой в музей. А мы, разумеется, обязаны обезопасить нашу аудиторию. Но речь не только об экстремальных ситуациях. Наши сотрудники смотрят в том числе и за тем, чтобы люди не трогали экспонаты. После каждого прикосновения на работах остаются отпечатки пальцев, которые можно убрать только с помощью реставратора за счет страховой компании. Естественно, мы стараемся избегать подобных ситуаций. Конечно, в будущем нам хотелось бы, благодаря усовершенствованию технических средств наблюдения и контроля, минимизировать количество охранников, но пока невозможно редуцировать службу безопасности до такой степени, чтобы ее практически не было заметно. До моего назначения на место директора «Гараж» охранялся частным охранным предприятием, люди постоянно менялись, невозможно было контролировать качество персонала, поэтому я принял стратегическое решение поменять ЧОП на внутреннюю службу, которая стала структурным подразделением музея. Сотрудники этой службы имеют больше прав и возможностей взаимодействия с посетителями, и в них можно, как в часть команды, больше инвестировать: мы учим ребят правильно общаться с посетителями, занимаемся профайлингом, проводим тренинги первой помощи, спортивные тренинги, психологическую подготовку.
М.К.: Что такое сегодня быть директором музея? Что такое директор музея как функция? Поясню. Сегодня внутреннее содержание многих профессий меняется, появляются новые (например, в музейной сфере — деятельность, связанная с развитием и маркетингом). Если в XX веке идеального директора музея скорее представляли как ученого, который имеет управленческие способности (эту модель персонифицирует директор Эрмитажа Михаил Пиотровский), то сегодняшняя практика показывает, что для того, чтобы институция успешно развивалась, вовсе не нужно защищать диссертацию. Но хотелось бы узнать, что нужно.
А.Б.: Человек, который собирается согласиться на пост директора музея, должен понять, что отныне 80% своего времени он будет обслуживать махину, которую пришел развивать. Как только ты принимаешь то, что отныне служишь и подчиняешься только этой институции, твоя работа становится более эффективной. Хороший директор постоянно думает о том, как его институция будет функционировать в будущем, как ее менять и реформировать. При этом музей чаще всего инертен и сопротивляется всему новому. Это, с одной стороны, спасает его от ненужных изменений и потрясений, но, с другой — не дает ему вовремя сделать шаг вперед. Эффективность любого директора заключается в том, чтобы вовремя провести все нужные реформы и внедрить новые технологии. Также директору нужно уметь использовать GR — взаимодействовать с государством на всех уровнях, от коммунального до законодательного. Чистота дорожек в парке, изменение законов, прокладка новых коммуникаций и размещение названия музея на уличных указателях — все это не происходит без его участия. Государству надо уметь объяснить, что, поддерживая такие институции, как музеи, оно получает кучу непрямой выгоды и для себя, и для города, и для общества в целом, — а это не так-то просто. И, конечно же, директор должен любить то, чем занимается его институция, без этого он не сможет быть эффективным и бороться за музей. Ну и последнее: директор музея должен более или менее разбираться во всех отраслях знаний, которыми нужно заниматься в музее, чтобы он развивался. Коммуникации, новые стратегии в кураторстве, проблемы экспонирования и так далее — во всем этом ты должен разбираться, чтобы двигать институцию в будущее. Очень многие музеи становятся заложниками своего успеха или, наоборот, неуспеха и впадают в состояния, из которых трудно потом выйти. Очень важно, чтобы музей перестал быть статичным и застывшим и начал двигаться. Но ты сама знаешь не хуже меня, что любой его сотрудник, особенно если он с научной степенью и хочет заниматься наукой, предпочел бы, чтобы в музее вообще не было посетителей и ему никто не мешал бы изучать произведения. Сотрудники наших региональных музеев чувствуют себя особенными: да, я мало получаю, но я делаю великое дело, так что много с меня не требуйте. И директору очень важно сделать так, чтобы все его коллеги по музею поняли, что у каждого сотрудника есть своя миссия, но миссия есть и у музея, и именно она превалирует над персональными планами. И самая большая миссия музея сегодня — просвещение.
М.К.: Вопрос о бремени публичности. Одно дело блистать на светских мероприятиях и раздавать интервью глянцу, другое — когда случается нечто негативное и приходится объясняться, отстаивать свою позицию и позицию институции. Пример из недавнего прошлого: в Музее изящных искусств Гента случился скандал, связанный с появлением в экспозиции «сомнительных», по мнению десяти экспертов с международным реноме, работ русских авангардистов из частного собрания. В этой ситуации директор музея Катрин де Зегер предпочла просто не общаться с журналистами. В результате, как мне кажется, музею нанесен большой репутационный урон. При этом я понимаю, что в жизни может случиться всякое, и иногда неприятные для институции и ее руководства события являются следствием трагического стечения обстоятельств. Как должен вести себя глава музея в экстремальных для него самого и институции ситуациях? Ты попадал в такие ситуации?
А.Б.: Конечно, причем чем больше ты делаешь, тем чаще попадаешь в такие ситуации. Все время появляются претензии — почему не пускают родителей с колясками, почему на ваши концерты так трудно купить билеты и так далее. Каждую ситуацию я обсуждаю с PR-службой, мы решаем, кто может ответить на претензию максимально грамотно и понятно, детально объяснить естественные для музея ограничения (например, с теми же колясками). Также нам очевидно, что если институция действительно ошиблась или была неправа, — это нужно признать, говорить: да, у нас были такие-то и такие-то обстоятельства, в результате которых мы приняли неверное решение.
М.К.: «Гараж» ассоциируется у многих с выставками-блокбастерами очень успешных в коммерческом плане художников, с шикарными вечеринками, а с другой стороны, параллельно с Мураками, буквально за стенкой заседают левые, которые читают «Анти-Дюринга» Фридриха Энгельса. Меня всегда удивляла эта двойственность «Гаража», объединяющего разные спектры интеллектуального пространства и смыслов.
А.Б.: Мы не руководствуемся принципом вкусовщины и не выбираем то, чему сами привержены. «Гараж» — платформа с открытым кодом, в которую легко встроиться человеку с открытыми идеями и позицией. Я воспринимаю наш музей как поле коммуникации и взаимодействия, где возможны очень разные опыты, и искренне уверен, что у нас одновременно и даже, возможно, в одном помещении могут и должны происходить кружок марксизма и заседание клуба коллекционеров. В этом и заключается миссия современной культурной институции — быть площадкой, которая принимает любые форматы.
М.К.: Какие переломные, может быть, даже кризисные моменты в истории «Гаража» ты можешь выделить? Что помогло институции измениться? Как-то раз мы обсуждали с тобой выставку Мураками как такой переломный момент. Но сейчас я понимаю, что таким моментом, скорей всего, была не выставка Мураками, а проект «Ткань процветания», который продемонстрировал самостоятельные интеллектуальные амбиции «Гаража». Не привозить, не быть институцией-импортером, а формулировать интеллектуальную повестку. Все говорят про выставки-исследования, но, по большому счету, реальных примеров таких проектов у нас очень мало. «Ткань процветания» стала этапной для «Гаража» и создала поле для появления других проектов вроде выставки «Мы храним наши белые сны».
А.Б.: Наверное, самое сложное — мое появление в «Гараже». Потому что я был не из системы учредителей и демонстрировал амбиции тотального переустройства институции, поскольку ее изначальный «кунстхальный» тип вообще не подразумевал институционального развития. Меня тогда поддержали учредители, и все понеслось. Появлялись новые отделы и сервисы, трансформировались уже существующие вроде книжного, который из внешнего проекта превратился в наш внутренний, поменялась концепция кафе. Сложным моментом был переезд с улицы Образцова в Парк Горького и начало работы с временной архитектурой и вообще взаимодействие с современными архитектурными концепциями. Это тоже был своего рода кризис: не было понимания, зачем нужно связываться с временной архитектурой, вместо того чтобы закрыться на время, а потом открыться в новом здании. То, что ты говоришь про «Ткань процветания», — результат процессов, которые стартовали в «Гараже» лет за пять до этого момента. Я бы отсчитывал с выставки «Перформанс в России: картография истории» Саши Обуховой и Юлии Аксеновой или с кураторских экспериментов с российскими художниками и с небольшими бюджетами в Project Space павильона Шигеру Бана. Закономерным и блестящим этапом этого движения стала выставка «“Мы храним наши белые сны”. Другой Восток и сверхчувственное познание в русском искусстве. 1905–1969» — плод продуктивной архивной и исследовательской работы команды экспертов и наших кураторов Екатерины Иноземцевой и Андрея Мизиано и умения институции все это свести воедино.
Важной институциональной вехой для нас стало появление архива и библиотеки. Все это дало нам возможность переориентироваться на собственные научные исследования. Еще один переломный момент произошел, когда мы решились на создание кафедры в НИУ ВШЭ — это изменило самовосприятие нашей институции: мы стали частью большого университетского экспертного поля, сделали большой шаг к тому, чтобы заниматься академической наукой, начали готовить собственные профессиональные кадры, которые в будущем повлияют не только на нашу институцию, но и на всю профессиональную сферу. Когда появился архив, мы из центра современного искусства превратились в музей. Когда переехали в здание «Времена года» — появился отдел инклюзивных программ. И так далее.
М.К.: Мы начали с обсуждения границ культурных институций.
А.Б.: Мне кажется, что как таковых границ не существует. Нужно действовать там, где есть потенциал роста, разумной и полезной синергии. Этот потенциал роста есть сегодня и за пределами Москвы, и мы поддерживаем многие региональные институции, некоторые из которых не только выжили благодарю «Гаражу», но и получили импульс развития. Мы хотим, чтобы они развивались самостоятельно, но всегда готовы в критический момент, как это было в случае с краснодарской «Типографией», казанской «Сменой» и центром «Цикорий» в Железногорске, подставить плечо. Появление на постсоветском пространстве центров современного искусства, таких как «Целинный» в Алматы или ЦСИ в Ташкенте, во многом связано с «Гаражом». «Гараж» сегодня не имеет географических границ и работает на объединение постсоветского пространства.
