Музеецентристы, фланеры и тусовщицы: кто ходит в Пермский краеведческий музей
В этом месяце Пермский краеведческий музей завершает проект «Порядок из хаоса» — масштабное исследование музейной аудитории, которое, как предполагается, повлечет за собой реформирование моделей внутренней и внешней коммуникации в институции, а со временем — и полноценный ребрендинг. Для музеев в регионах такого рода начинания — редкость. «Артгид» поговорил с руководителями проекта Юлией Глазыриной и Сергеем Островским об итогах и нюансах работы над исследованием, которое, смеем надеяться, станет хорошим примером и для других институций в регионе и стране. А иллюстратор и художница Катя Баринова подготовила визуальные портреты посетителей Пермского краеведческого музея.
Музейная социология как отдельная дисциплина в нашей стране начала оформляться в 1920-е годы, когда Третьяковская галерея и Исторический музей в Москве и Русский музей в Ленинграде оказались перед необходимостью познакомить «нового советского человека» со своими собраниями. Первые целенаправленные исследования музейной аудитории носили «полевой» характер: рабочий класс, ставший в молодом советском государстве во главу угла, изучали методом наблюдения и анкетирования. Однако изменение политического курса и планомерное переформатирование (на грани с истреблением) культурных институтов раннесоветского периода — от Музея живописной культуры и Гинхука до системы свободных мастерских ВХУТЕМАСа-ВХУТЕИНа — существенно затормозило эти процессы. Ожила музейная социология лишь в 1970-е годы. Сегодняшние ее возможности обусловлены развитием новых технологий и маркетинговых инструментов. Из некогда экспериментального направления она превратилась в жизненную необходимость, продиктованную стремлением учреждений культуры к партиципаторности и искусству соучастия, доступности и социальной ориентированности. Столичные музеи в последние годы активно пересматривают свой образ и функции с точки зрения меняющихся зрительских привычек и особенностей восприятия. В регионах подобные масштабные исследования пока в новинку, и тем важнее говорить о первопроходцах в этой области.
Проект «Порядок из хаоса» Пермский краеведческий музей запустил в сентябре 2020 года. Исследование проходило в онлайн- и офлайн-формате. В результате команда выделила шесть «портретов» посетителей: ответственные мамы, гостьи города, музеецентристы, городские фланеры, вечные студентки, культурные тусовщицы. Каждому соответствует своя модель поведения, ожидания от визита в музей и музейные продукты, которые потенциально должны их заинтересовать, — скажем, выставки, лекции или фестивали. Подобная серия портретов была разработана в 2017 году для Государственной Третьяковской галереи компанией Boston Consulting Group (BCG). Пермский краеведческий музей тоже сделал выбор в пользу подхода к сегментации аудитории, в основе которой лежат поведенческие характеристики, отношенческие аспекты и социально-демографические переменные. Респонденты также делились в зависимости от районов города, что принципиально важно для Перми и понимания ее внутреннего устройства. Вторая глава проекта была посвящена образу музея в городе и, соответственно, вопросам позиционирования и выстраивания бренда институции. Обе эти части легли в основу новой стратегии музея в области сервиса и гостеприимства, цифровой среды, маркетинга и коммуникаций.
Татьяна Сохарева: Давайте начнем наш разговор с методологии исследования. Какие методы вы выбрали? Изменился ли ваш подход по ходу работы?
Юлия Глазырина: Для нас проект «Порядок из хаоса» по ряду причин оказался сопряжен с серьезными вызовами. Мы разработали его зимой 2020 года, после чего началась пандемия, а за ней — специальная военная операция. За этот период модель поведения аудитории кардинально изменилась, и исследование отчасти тоже трансформировалось. Но мы прекрасно понимали, что будем одними из пионеров среди региональных музеев, которые взялись за настолько масштабное изучение публики. Нам было важно узнать, с кем мы говорим, на каких языках, кто приходит к нам в музей и что этим людям интересно. Однако своих ресурсов было недостаточно, и мы пригласили партнеров из пермского и петербургского филиалов Высшей школы экономики, а также Пермского государственного университета. В итоге в команду вошли кандидат экономических наук, кандидат исторических наук и кандидат социологических наук. Мы надеемся, что таким образом получили объемное видение ситуации и срез аудитории. Одна часть исследования базировалась на онлайн-опросе. Для нее мы специально сделали репрезентативную выборку в соответствии с географией Перми, города, как известно, большого и сложноустроенного — растянутого вдоль Камы. Портреты посетителей, которые разработала Ирина Шафранская из ВШЭ по результатам исследования, как раз основаны на онлайн-анкетировании. Данный этап подготовки исследования взяла на себя ВШЭ вместе со студентами программы «Экономика впечатлений» — магистратуры пермского кампуса, посвященной изучению досуга людей. Как мне кажется, было очень ценно, что этим занимались совсем молодые люди. Они принимали участие в разработке анкеты и вместе с нами искали способы ее распространения. С их помощью мы вышли в том числе на аудиторию, которая не очень-то жалует музеи.
Сергей Островский: На первом этапе мы отправляли анкеты через соцсети музея и распространяли их по личным каналам. У нас также был разработан офлайн-опросник, близкий к онлайн-версии, но по техническим причинам не получилось набрать нужное количество респондентов для репрезентативной выборки. Другой выход в офлайн был связан уже не с портретами посетителей, а с образом музея в городе. Здесь мы как раз задействовали «живые» опросы — то, что в социологии называется «тысячниками». Их тоже делала специальная команда, которая занимается социологическими исследованиями, опрашивая жителей разных районов города. А на начальном этапе, перед составлением опросника, мы проводили фокус-группы с посетителями разных возрастных категорий. В общем, следовали классической для соцопросов схеме, которая используется, например, на выборах.
Татьяна Сохарева: Как на исследование повлияла общественно-политическая ситуация, повлекшая за собой известные катаклизмы во всех сферах деятельности?
Сергей Островский: На проект в большей степени повлиял наш локальный катаклизм, чем общественно-политический кризис. Изначально проект задумывался в качестве средства объединения музеев, которые, как планировалось, будут сконцентрированы в одном культурном пространстве — на «Заводе Шпагина». Пермский краеведческий музей и Художественная галерея должны были стать двумя якорями этой концепции, и следовало понять, как нам жить и сотрудничать друг с другом. Мы, конечно, и так существуем в одном городе и взаимодействуем, но соседство могло укрепить связи между нами. Также предполагалось, что туда въедут театры, рестораны, поэтому мы стали искать точки соприкосновения между всеми резидентами пространства. Но сначала из этой схемы исчез Музей современного искусства PERMM, а затем и все остальное постепенно осыпалось… Исчезли одни резиденты, потом другие, а потом и мы сами. В итоге там осталась одна Пермская художественная галерея. После этого мы немножко пересобрали проект исследования и решили сместить фокус внимания с проблемы взаимодействия институций на непосредственно наш краеведческий музей, который на тот момент имел 11 филиалов — семь в городе и четыре за его пределами. Каждый из них можно рассматривать как самостоятельный музей, нуждающийся в выстраивании коммуникаций. Но по сторонам мы тоже посматриваем, конечно.
Татьяна Сохарева: К сегодняшнему дню в проект вошел кто-то из внешних партнеров? Есть такие планы?
Сергей Островский: Пока в основном все свои, в том числе Художественная галерея, с которой мы вместе разрабатывали заявку проекта. Что касается части, посвященной образу музея, то там, конечно, представлен срез институций по всему городу.
Юлия Глазырина: Я тоже хотела бы обратить внимание на проблему коммуникации между филиалами краеведческого музея, потому что на старте проекта мы об этом, признаться, не задумывались. Она всплыла по мере реализации исследования, когда мы углубились в вопрос о том, какие методы коммуникации могут помочь нам связать все филиалы воедино и сделать их работу более прозрачной. Сейчас, на завершающем этапе, уже имея перед глазами срез аудитории музея, мы понимаем, какие инструменты нужно внедрять: как выстроить систему абонементов, организовать клуб друзей музея и публичные мероприятия. Эти вещи, наверное, очевидны для крупных столичных музеев, но в регионах они пока не стали повсеместно распространенной практикой. Также мы задумались о создании попечительского совета, который тоже можно рассматривать как часть музейной аудитории. Причем мы понимаем: это не те люди, которые придут и купят билет за сто рублей. К ним нужно выработать особый подход, и тогда они, быть может, внесут свой вклад в вечность — через пожертвования, передачу в фонды музея частных коллекций или через иные формы поддержки. Вероятно, звучит чересчур возвышенно, но могу сказать, что проект исследования помог нам в том числе взглянуть на себя как на врéменную составляющую музейной жизни. Через пятьдесят или сто лет люди уйдут, а музей останется. Например, недавно мы праздновали 130-летие музея, а Художественная галерея — столетие… Это тоже помогло переосмыслить свое понимание ответственности.
Татьяна Сохарева: Удалось ли уже внедрить новые программы и подходы к аудитории в связи с результатами проекта и теми сегментами, которые вы выделили? Как музей будет меняться на практике?
Сергей Островский: Пока не удалось, мы еще работаем над этим. В основном изменения носили временный характер, как, например, история с абонементами, которые мы пробовали запускать. Но здесь роль играют и технические моменты, требующие исправления, чтобы автоматизировать отчетность, и так далее. Я думаю, ближе к осени мы эти процессы наладим. На данный момент у нас есть гипотезы, которые нужно доказать или опровергнуть на практике.
Юлия Глазырина: Чего точно раньше не было и что мы увидели благодаря этому проекту, так это состоятельная аудитория, потенциальные члены совета попечителей, которые живут в городе и приходят к нам в музей, не получая при этом никаких привилегий. У нас есть опыт сотрудничества с эндаумент-фондом Пермского театра оперы и балета, организующего для членов своего, скажем так, привилегированного клуба специальные вечера, и мы понимаем, как это может выглядеть. Несколько подобных мероприятий уже прошло на базе музея, что позволило нам также на время переформатировать некоторые локации и по-новому взглянуть на них в нерабочей, праздничной атмосфере. Несколько лет назад мы увидели, что таким образом работает Музей Лондона, сегментируя аудиторию, которую они называют time-poor professionals — профессионалы с ограниченным количеством свободного времени. Эти люди заинтересованы в том, чтобы прийти в музей после закрытия, хорошо провести время, посетив небольшую экскурсию с закуской или бокалом игристого… Тогда мы думали: «Какая же это чушь, такого не может быть!» Но опыт последних месяцев показал, что таким образом тоже можно работать, даже если вы простой краеведческий музей, а не Третьяковская галерея или Тейт Модерн.
Татьяна Сохарева: Звучит как задел для будущего эндаумент-фонда!
Юлия Глазырина: Эндаумент-фонд в планах, но пока начнем с клуба друзей музея, чтобы освоить нефинансовые технологии и инструменты работы с партнерами. Мы видели, как эндаумент-фонд создавался к столетию Пермского университета. Коллеги, отвечавшие за этот процесс, верно заметили: публика должна быть потенциально готова к разговору и знать, что мы не просто билетики по сто рублей продаем, а имеем долгосрочную стратегию. У нас запланирован совместный семинар в апреле для обсуждения этого вопроса применительно к нашим музейным реалиям.
Татьяна Сохарева: Все, что связано с сервисом и гостеприимством, остается серьезной проблемой и для столичных музеев. Планируете ли вы налаживать коммуникацию со смотрителями, охраной, обучать их?
Юлия Глазырина: Недавно у нас появилась ставка специалиста по контролю качества сервиса и развитию гостеприимства. Мы пригласили молодого человека с профильным образованием, для которого музейный сервис — это серьезный профессиональный вызов. Вместе с ним мы выделили для себя пять приоритетных направлений, связанных с внешними, внутренними и цифровыми коммуникациями. Обсудили их на ежемесячном семинаре с заведующими филиалами музея. На данном этапе всплыло наружу довольно много проблем именно с внешними коммуникациями, обусловленных недопониманием внутри организации: кого-то вовремя не предупредили, кто-то забыл сказать, что музей закрывается, и так далее. Отдельный блок здесь связан с подрядчиками и компаниями, работающими на аутсорсе: специалистами, которые занимаются ремонтно-реставрационными работами, клинингом. Оказалось, что, находясь на территории музея, они тоже так или иначе контактируют с посетителями. И, конечно, есть сложности с материально-технической базой. В состав музея входят несколько десятков зданий, и большая их часть — объекты культурного наследия. Процесс запуска и согласования ремонтно-реставрационных работ, получения финансирования зачастую растягивается на долгое время. Поэтому мы для себя составили два списка по каждому филиалу музея: то, что мы можем сделать своими силами, и то, что требует согласования с инспекцией по охране памятников культуры и прочих процессов. В итоге оказалось, что примерно половину маленьких недоделок, неряшливостей можно устранить своими силами и в дальнейшем предотвратить их появление, если подойти к этому системно. Мы выделили несколько таких направлений — начиная от входа в музей и книги отзывов и заканчивая дозаторами мыла в туалетных комнатах — и реорганизовали свою работу. К счастью, филиалы тоже это слышат и поддерживают.
Татьяна Сохарева: Еще одна проблема, которая напрямую связана с гостеприимством, — доступность. Насколько я знаю, в музее еще нет инклюзивного отдела. Но, как и в случае с ремонтно-реставрационными работами, часть вопросов можно снять за счет выстраивания грамотной коммуникации с посетителями.
Сергей Островский: За счет коммуникации и кадров. У нас нет отдела, но есть специалист, который занимается вопросами доступности и внештатно консультирует нас, можно сказать, из личного интереса. Хотя, конечно, это сложная тема для нас, потому что большая часть музейных зданий имеет статус объектов культурного наследия и не подлежит переделке. Но мы работаем над проблемой по мере сил, стараемся вписываться в грантовые программы.
Юлия Глазырина: У нас есть два филиала, которые целенаправленно работают с инклюзией. Первый — Дом-музей Пастернака во Всеволодо-Вильве, самый дальний филиал, до которого от Перми нужно добираться пять часов на машине. В этом доме Борис Пастернак провел полгода в 1916 году по приглашению владельца и, как считается, именно там принял решение, что станет писателем. Кроме того, на пермском материале создан «Доктор Живаго» и ряд рассказов. Этот филиал развивается очень активно — в основном благодаря инициативе заведующей, которая получает серьезные гранты, работает с инклюзией. Музей модельно отрабатывает у себя многие технологии и в рамках передвижных выставок отправляет их в другие наши филиалы. Как правило, это касается не только организации доступной среды, но и создания целевых программ для аудитории с разными видами ограничений.
Второй филиал, работающий в том же направлении, стал для нас неожиданностью, поскольку мы впервые посмотрели на него с точки зрения возможности адаптирования для аудитории с особыми потребностями. Речь об архитектурно-этнографическом музее под открытым небом Хохловка — огромной, прекрасной территории. Идея создать музей на этом месте появилась более пятидесяти лет назад. Сейчас мы разрабатываем генеральный план его развития, в том числе инфраструктуры, и пересматриваем все с учетом современных требований к доступности. По территории Хохловки с небольшой помощью смогут передвигаться даже маломобильные посетители. Кроме того, филиал готов многое предложить аудитории с точки зрения тактильных, звуковых, вкусовых ощущений. Например, там проходит ежегодный экологический фестиваль, в который мы включаем отдельную программу, связанную с инклюзией: на примере элементов быта традиционной культуры можно познакомить посетителей с музейными коллекциями и экспонатами, не беспокоясь о труднодоступности. Мне кажется, это хороший кейс, который пригодится и другим музеям такого же плана.
Татьяна Сохарева: Я заметила, что в исследовании мало внимания уделено профессиональной аудитории. Почему она не была выделена в отдельную категорию?
Юлия Глазырина: Наверное, это наша недоработка, но, как я говорила, важным результатом проекта стала реорганизация внутренней деятельности музея, в том числе процессов обучения. Мы впервые систематизировали подходы к повышению формальной и неформальной квалификации сотрудников. Кроме всех этих обязательных корочек, есть огромное количество курсов, воркшопов, лекций, которые они проходят. Раньше, все, связанное с lifelong learning, оставалось у нас за пределами формальной рамки музейного видения. Сейчас мы поняли, что, наверное, 30% нашего штата — а в штате более двухсот работников — ежегодно так или иначе проходит переобучение. Может, Сергей расскажет про методологию одного из первых этапов исследования, в рамках которого мы приглашали сотрудников на фокус-группы, чтобы составить ментальные карты и понять, как они видят наш музей.
Сергей Островский: Это было связано как с позиционированием музея, так и с нашими внутренними ощущениями от него. Наш партнер из ВШЭ Наталья Гоменюк предложила систему координат, где одна ось — прошлое/будущее, а другая — локальное/глобальное. И коллеги должны были разместить свои музеи в этом пространстве. Результат получился довольно интересным, поскольку то, что кто-то считает локальное прошлым, может в любой момент оказаться глобально будущим. Теперь мы хотим проверить эту модель на посетителях.
Юлия Глазырина: Взять, к примеру, тот же Дом-музей Пастернака. Одни считают это локальной историей, поскольку он находится в труднодоступном месте и работает со свойственными этому месту смыслами. Другие говорят, что имя Пастернака — величина, известная в мировом контексте, а это формирует большой потенциал для развития музея, если мы преодолеем ментальные рамки локальности… Похожая ситуация сложилась с музеем «Пермский период», который проектировался как новый филиал на «Заводе Шпагина». Он тоже содержательно рассказывает про глобальное и прошлое, но при этом затрагивает и будущее, потому что мы все работаем с ресурсами Пермского периода. Еще у нас есть Дом-музей футуриста Василия Каменского. Казалось бы, куда локальнее? Однако и он обладает потенциалом для сотрудничества в контексте изучения русского авангарда. В этом смысле ментальная карта может оставить после себя двойственное впечатление. Но, когда мы наложили полученные варианты друг на друга, в целом стало понятно, какие филиалы музея про будущее, а какие — про очень специфическую краеведческую пермистику, которую тоже не нужно недооценивать.
Татьяна Сохарева: Повлечет ли проект за собой какой-то глобальный ребрендинг музея? Насколько я знаю, в регионах это пока редкость.
Юлия Глазырина: Мы работаем над ребрендингом музея параллельно исследовательскому проекту. Сейчас перед нами наиболее остро стоит следующий вопрос: должен ли Пермский краеведческий музей быть зонтичным брендом, накрывая все филиалы, или он должен стать созвездием отдельных брендов. На данном этапе вопрос и визуально, и содержательно находится в проработке, но новый фирменный стиль постепенно оформляется. Мы уже фактически отказались от многих традиционных для нас элементов визуального брендинга и коммуникаций — например, перестали использовать образ фасада как основной ориентир визуальной коммуникации. Раньше в этом был смысл, а теперь, когда у всех в телефонах есть карты, едва ли человек нас не найдет просто потому, что не будет знать, как выглядит фасад музея. Сейчас нам удалось прийти к очень лаконичному стилю, подчеркивающему, что мы — один из крупнейших музеев в регионах России с точки зрения фондового собрания. У нас более 620 тыс. единиц хранения, а для краеведческого музея это очень много. Для сравнения, в Пермской художественной галерее, где хранится коллекция деревянных богов, около 60 тыс. экспонатов. В Музее PERMM — чуть более тысячи. В итоге при разработке визуальной коммуникации было решено использовать предметы из коллекции, чтобы каждый филиал ассоциировался с несколькими из них. Честно говоря, мы еще не тестировали, как это работает с точки зрения системного позиционирования музея, но язык коммуникации уже изменился. Он стал более легким и современным.
