Хелен Уилкинсон: «Лидерство не всегда связано с нахождением у руля»
Хелен Уилкинсон — музеолог и консультант в сфере культуры. Она занимается проблемами, связанными с управлением проектами и переходом в онлайн во время пандемии. Сейчас Уилкинсон работает директором по бизнес-трансформациям в Совете по британской археологии, благотворительной организации, чья цель — популяризация археологии и забота об историческом наследии на территории Соединенного Королевства. В России Уилкинсон выступает в рамках трехмесячной программы культурного лидерства UK — Russia Cultural Leadership Academy. Это проект отдела культуры и образования Посольства Великобритании в Москве, созданный в партнерстве с британской организацией Cultural Associates Oxford (CAO). Специально для «Артгида» журналист Артем Абрамов поговорил с Хелен Уилкинсон о том, каким должен быть культурный лидер и что делать с вызовами, стоящими сегодня перед индустрией.
Бенинская бронза в Британском музее. Фото: Лорен Флейшман. Источник: The New York Times
Артем Абрамов: Хелен, вы работаете в Совете по британской археологии и постоянно привлекаете массу волонтеров. Как у вас это выходит? Насколько археология интересна молодежи?
Хелен Уилкинсон: Молодые люди в Великобритании весьма увлечены археологией. Совет курирует сеть клубов молодых археологов по всей стране. Причем, как правило, они создаются волонтерами, работающими с детьми от 8 до 12 лет, и нуждаются в поддержке профессионального сообщества. Я бы сказала, что сегодня число молодых людей, занятых в таких клубах, исчисляется сотнями. Кроме того, археология — очень популярный предмет в университетах. Хотя, конечно, и в этой сфере хватает своих проблем: так, кафедры страдают от недостатка финансирования, но тем не менее дают студентам нужный объем теории и практики. Что касается Совета по британской археологии, он поддерживает общественный интерес к этой области и создает программы, благодаря которым неспециалисты также могут попробовать себя в археологии. Во время пандемии мы даже получили дополнительную государственную поддержку. Насколько я знаю, российские культурные институции такой поддержки не получали.
Артем Абрамов: Да, последние два года стали настоящим испытанием для культурных учреждений. Особенно для тех, что раньше не присутствовали в цифровой реальности и не развивали это направление. Вы много работали с этой проблемой. Какие конкретные действия вы предпринимали в работе с культурными организациями, чтобы помочь им выжить?
Хелен Уилкинсон: В основном работа шла на самом базовом уровне. Я не внедряла новые увлекательные технологии, а показывала людям, как можно использовать распространенные цифровые инструменты, прививала доверие к ним. Взять те же группы волонтеров. Совет приложил немало усилий, чтобы убедить их собираться онлайн, а не встречаться лицом к лицу в период, когда это стало просто опасно делать. Раньше они ничем подобным не занимались. Так что поначалу мы учились самым простым вещам. У нас проходили вводные уроки по использованию Zoom и организации встреч в Zoom и Microsoft Teams. Еще у нас была возможность выдавать небольшие гранты, чтобы люди покупали лицензионные программы и проводили полноценные вебинары без ограничений по времени. Инновационные технологии — это хорошо, но иногда стоит начать с элементарных вещей. Пандемия предоставила людям возможность научиться новому и освоить технологии, с которыми они раньше вообще не соприкасались. Пусть эта возможность и родилась из необходимости. Многие группы волонтеров были очень консервативно настроены и не хотели менять привычный регламент встреч. Они с большим трудом согласились попробовать формат Zoom-семинара. Так что большую часть времени я занималась уговорами, а не инновациями. При этом некоторые археологические группы с помощью выхода в онлайн расширили свою аудиторию и сумели привлечь новых людей — у некоторых даже появились участники из-за рубежа.
Еще одним вызовом для культурной индустрии — особенно для больших организаций — стал финансовый вопрос. Люди привыкли рассылать приглашения на все онлайн-встречи бесплатно, но в долгосрочной перспективе это не очень устойчивая модель развития. Культурным учреждениям все же необходим доход, и многие организации прямо сейчас бьются над вопросом, как монетизировать онлайн-мероприятия. Мне очень интересно узнать, как русские коллеги решают эту проблему. Взять, к примеру, театр. Завсегдатаи театра всегда знают, сколько они готовы потратить на билеты. В обществе существует определенный консенсус насчет их стоимости. А сколько должны стоить онлайн-спектакли или концерты — вопрос открытый. Люди по-прежнему не уверены, готовы ли они вообще за них заплатить. И это большая проблема.
Артем Абрамов: Во время пандемии также обострился кадровый вопрос, особенно в музейной среде, где люди и так привыкли к некоторой ригидности и отсутствию карьерных перспектив. Случалось ли так, что ваше вмешательство как консультанта превращало человека из простого культурного менеджера, вынужденного заниматься всем и сразу, в руководителя?
Хелен Уилкинсон: Есть мнение, что при найме людей необходимо смотреть на их подход к делу, а не на конкретные умения. Я думаю, что тем, кто работает с культурными лидерами, стоит делать так же. У сотрудников должны быть определенные убеждения, ясная картина мира, желание влиять на организацию, в которой они работают. Лидерство не всегда связано с нахождением у руля. Я занимаюсь профессиональным развитием и ничем не могу помочь тем, кто сосредоточен строго на выполнении рабочих обязательств. Но учитывая все программы повышения квалификации, что я вела раньше, позволю себе заметить следующее. Если кто-то хочет менять не только самого себя, но и свою среду деятельности, то участие в программе развития лидерства такому человеку просто необходимо. Хотя бы ради того, чтобы получить уверенность в собственных силах. Чтобы преодолеть рабочую рутину, требуется определенная храбрость. И мы действительно можем помочь человеку взрастить ее, обрести не только рабочую гибкость, но и личную устойчивость. Еще одна вещь, которую я не раз замечала, пока вела занятия, — люди всегда выстраивают теплые отношения с профессионалами из других культурных сфер. Это банальный нетворкинг, и этим навыком мы тоже помогаем овладеть. Лидерам в сфере культуры необходимо научиться смотреть на вещи вне своей компетенции. Им постоянно нужно добывать идеи из других сфер и от других людей. Люди, работающие в больших организациях, зачастую оказываются в ловушке специфических способов мышления. Мы же помогаем выйти за рамки. Кроме того, руководство культурными проектами весьма сильно выматывает и заставляет чувствовать себя одиноким. Но всегда находятся люди, которые сталкиваются с теми же проблемами, что и вы, имеют схожий опыт. Иногда такая поддержка сама по себе способна сподвигнуть к активным действиям. Так что да — уверенность и нетворкинг. Вот что меняет работу по-настоящему.
Артем Абрамов: А если брать в расчет не только уверенность и нетворкинг, каким вы видите профессионала культурной сферы?
Хелен Уилкинсон: Мы не запускали бы эту программу, если бы не имели представления о том, с кем нам предстоит работать. Несколько недель назад мы провели фокус-группу с российскими профессионалами из сферы культуры, и эти люди сильно впечатлили меня. Они казались рассудительными и преданными своему делу. Так что я довольно оптимистично настроена. Любого профессионала из культурной или креативной индустрии отличает способность мыслить как аудитория, представлять себя на месте человека, который впервые придет на вашу выставку, ваш спектакль или концерт. Множество людей об этом забывает. Хотя очень важно пробовать все новое самому, какими бы незначительными эти новшества ни казались. Таким образом вы сможете напомнить себе, что значит прийти в музей или в кино в первый раз. Не в определенный музей или кинотеатр, а вообще. Так что, если вы никогда не были на футбольном матче, возможно, пора это изменить. В конце концов, как вы вообще можете рассуждать о футболе, если не были на нем? То же самое чувствует человек, который впервые посещает культурное мероприятие. Он задается вопросами: «Точно ли я делаю все именно так, как от меня требуется? В нужном ли месте я стою? Не выгляжу ли я глупо?».
Артем Абрамов: Как, на ваш взгляд, можно привлечь аудиторию, которая еще не знает, что вы ей предлагаете?
Хелен Уилкинсон: Я могу рассказать об этом на примере одного небольшого музея, с которым я работаю в качестве консультанта. Они проводят выставки не только на своей территории, но и на главной городской улице, приманивая таким образом посетителей. Важно помнить, что перед потенциальной аудиторией, которая с вами еще не знакома, всегда есть барьеры, мешающие прийти к вам в первый раз. И ваша задача — узнать, что это за барьеры. В Великобритании, например, культурные учреждения стараются минимизировать дистанцию между итоговым культурным продуктом и аудиторией, вовлекая людей в культурное производство. Я бы сказала, что на сегодняшний день уничтожение барьеров между зрителем и создателем произведения — главное достижение последних десяти лет.
Артем Абрамов: Программа Академии культурного лидерства учитывает региональную специфику?
Хелен Уилкинсон: Да, мы бы никогда не стали организовывать программу, не изучив местный контекст. Например, один мой коллега в начале 2020 года занимался похожей программой Британского совета в Мексике. Он был поражен, насколько наш опыт расходится с местным. Я уверена, что и в случае с российской Академией культурного лидерства мы столкнемся с чем-то подобным. И для нас это тоже возможность научиться новому, потому что такие программы невозможны без обмена опытом.
Артем Абрамов: Я знаю, что вы работали с малыми музеями. Расскажите, пожалуйста, как такие организации выживают с минимальными частными и государственными дотациями. Что им нужно сделать, чтобы быть заметными?
Хелен Уилкинсон: Для малых музеев, а я работаю преимущественно с ними, главный вопрос вовсе не деньги. Штат таких институций зачастую целиком состоит из волонтеров, чья работа не оплачивается. Поэтому все упирается не столько в финансирование, сколько в отношения с местным сообществом. Им нужны люди — как посетители, так и волонтеры. Им необходима уверенность в том, что они смогут постоянно привлекать новые лица, а не только завсегдатаев. В противном случае такие музеи превращаются в частные клубы. Что касается институций побольше, то они гонятся за уникальным опытом посещения. Им нужно, чтобы те, кто приходит в музей, хорошо провели время, а затем рассказали друзьям, что было круто. Пандемия также внесла изменения и в эти отношения. Люди привыкли думать, что цифровой досуг не так привлекателен, как непосредственный опыт посещения музея. Но интерес к нему все равно растет.
