Музеи станут лучше, музеи станут веселее

«Артгид» рассказывает об опыте Третьяковской галереи, пережившей ребрендинг, и размышляет о том, как риторика повышения эффективности работы художественных институций влияет на российские музеи.

Мобильный аудиогид по экспозиции Третьяковской галереи. Фото: Государственная Третьяковская галерея

«Школа музейного лидерства» прошла под знаком заклинаний «сегментация аудитории», «поиск партнеров» и «привлечение новой публики». Это событие — часть программы фонда В. Потанина «Музейный десант», предназначенной для музейных сотрудников. Среди лекторов, приглашенных Британским Советом, были  исполнительный директор консультационной компании Black Radley Питер Лэтчфорд, независимый консультант в сфере культуры Сара Бойлинг и Анита ван Мил — соучредитель агентства Hopkins Van Mil, имеющего многолетний опыт консультирования культурных организаций и обучения работников музейной сферы. Речь на лекциях шла о грамотном выстраивании отношений с аудиторией, которую спикеры рассматривали как одного из главных заказчиков и потребителей музейного продукта, и партнерами, от которых нередко зависит качество сервисов музея, а также о вовлечении в жизнь институции местных сообществ и маркетинге культурных проектов.

На тех же столпах держится музейная программа фонда В. Потанина, призванная помочь российским музеям, застывшим в советском прошлом, перестроиться на новый лад. Фонд декларирует принцип открытости любым новшествам и поддерживает проекты, основанные на интерактивности и вовлечении местных сообществ в жизнь музеев. Одним из ярких образцов такого проектного мышления стал опыт «Коммунальной Одиссеи» в коломенском музее-резиденции «Арткоммуналка. Ерофеев и Другие». Он соединил в себе истории жителей города о 1960-х, которые легли в основу документального спектакля, с мифом, сложившимся вокруг писателя Венедикта Ерофеева. Проект воплотил в себе утилитарную музейную концепцию, одновременно работающую на привлечение местной аудитории и туристов и брендинг территории.

О том, что встреча зрителей с произведением искусства как основа любого музейного опыта отошла на второй план, уступив место активностям иного толка, теоретик современного искусства Розалинд Краусс писала еще в 1990 году в статье «Культурная логика музея эпохи позднего капитализма»^[1]. Она связывала этот процесс с переходом культурных институций на индустриальную модель производства и превращением художественных ценностей в часть той массовой продукции, которую выпускает музей наравне с сувенирами, книгами, образовательными и досуговыми мероприятиями.

Однако сомнения по поводу того, адекватна ли энциклопедическая суть музея состоянию современного мира, зародились намного раньше. Впервые против сформировавшейся в XIX веке концепции историзма выступили итальянские футуристы, увидевшие в музее «кладбище» искусства. Но по-настоящему современность — как основная смыслообразующая ценность — проникла в музей вслед за сменой экономической модели. По мере сокращения государственного финансирования сферы культуры, музеи, привыкшие функционировать как хранилище артефактов, перестраивались в соответствии с интересами социальных групп, которые воспринимают искусство через досуг и развлечения.

Когда в 2010 году в России был принят закон о реформе работы госучреждений, изменился порядок финансирования бюджетных организаций: было принято решение «адаптировать» их к рыночным условиям, научив самостоятельно зарабатывать на свои нужды. Тогда изменения, затронувшие культурные институции, спровоцировали немало ожесточенных споров. Пока одни музеи обкатывали такие форматы, как квесты и кинопоказы, открывали у себя кафе и проводили Wi-Fi, другие задавались вопросом, уместно ли вообще требование отказаться от привычной модели существования и судить культуру с точки зрения ее «эффективности».

Сегодня акцентуация на громких проектах, составной частью которых становятся рейтинги посещаемости, упоминания в СМИ и отметки в социальных сетях, уже стала частью музейного мейнстрима. Постоянная погоня за увеличением числа лояльных зрителей вынудила музеи мигрировать в практики, характерные для сферы развлечений, а производство критических высказываний не вошло в список приоритетов. 

Взгляд на культуру как на опыт соучастия и в то же время коммерческое предложение стал одной из главных музейных тенденций последних десятилетий. Как утверждает исполнительный директор компании Black Radley Питер Лэтчфорд, «не стоит начинать с артефактов — нужно дать клиентам то, чего они хотят». Такая клиентоориентированность, с одной стороны, превращает музей в своего рода социальный институт, а с другой — вступает в противоречие с идеей подготовки зрителей к восприятию искусства, которая, по сути, должна оставаться на первом месте в списке стратегических задач любой художественной институции.

Другой вопрос, насколько современным может быть музей, который не специализируется на современном искусстве?

Ярким примером пересмотра отношений крупной институции с современностью может служить опыт Третьяковской галереи, которая минувшей весной прошла первый этап масштабного ребрендинга. В течение 2017 года были обновлены фирменный стиль и логотип галереи, а здание на Крымском Валу — переименовано в Новую Третьяковку. «Дать импульс Новой Третьяковке — одна из главных задач, которая стояла перед нами, — рассказывает руководитель службы маркетинга и коммуникаций галереи Лара Бобкова. — Поэтому именно этой площадке уделялось сейчас самое большое внимание». Все эти меры стали частью концепции развития галереи, которая определит стратегию Третьяковки на ближайшие десять лет.

Однако более существенные изменения ждут мемориальные музеи, входящие в состав Третьяковки: в будущем на их базе вырастут центры москвоведения (Мемориальный музей-квартира Аполлинария Васнецова), декоративного творчества (Дом-музей Виктора Васнецова) и Серебряного века (Музей-мастерская Анны Голубкиной). Такая децентрализация, позволяющая крупному музею менять точки притяжения, особенно важна, потому что до сих пор единственным местом силы (зафиксированным в том числе с помощью старого логотипа галереи) было историческое здание в Лаврушинском переулке. 

При этом галерея решила отказаться от поисков новых способов работы с постоянной экспозицией — еще одного тренда, на который откликаются современные музеи, — чтобы сохранить экспозицию в Лаврушинском переулке как самодостаточный экспонат.

Ощущение современности также зачастую встраивается в музейную практику с помощью событийного маркетинга. Образовательные, экскурсионные и досуговые программы позволяют выработать новые формы взаимодействия с аудиторией, а в иных случаях работают на консолидацию сообщества.

«Мы видим огромный спрос на образование, — рассказывает Лара Бобкова. — Но сейчас он, увы, во сто крат превышает предложение с нашей стороны: у нас, например, есть детская студия в Лаврушинском переулке, о которой мы даже толком нигде не рассказываем, потому что и так каждый год в нее записывается очень много детей. В мастерской на Крымском Валу тоже проходят занятия, но не буду скрывать, что, если вы сейчас позвоните и закажите экскурсию, вам предложат январь или февраль».

Другой важной тенденцией стала виртуализация музея. «В ближайшее время мы будем заново выстраивать позиционирование галереи в диджитал-пространстве, — говорит Бобкова. — У нас есть отдел медиапроектов, который производит очень много разных продуктов, включая мобильное приложение и образовательные онлайн-модули. Мы бы хотели синхронизировать наши продукты так, чтобы человек, который заходит к нам на сайт, мог не только купить билет, но и получить на почту аудиогид, напоминание и план посещения музея. Коммуникация со зрителем должна быть непрерывной — ведь музей сегодня тоже выполняет функции медиа».

Сложно поспорить с тем, что присутствие в соцсетях и исследование аудитории — это необходимые современному музею элементы. Подвох кроется лишь в том, что далеко не всегда зрительский успех определяет качество проекта, так же как и ориентация на рынок не всегда сказывается на выставочной политике. Вопрос лишь в расстановке приоритетов.

«Я не вижу ничего плохого в том, чтобы музей анализировал свою работу и вводил KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели деятельности, которые помогают организации фактически оценить достигнутые результаты, эффективность и производительность рабочего процесса. — Артгид). Понятно, что невозможно применять ко всем музеям одинаковые стандарты, но процесс подбора оптимальных критериев, с помощью которых можно оценивать работу культурных институций, уже идет. Сейчас почти все музеи начали собирать статистику, все говорят про big data, и это правильно, — резюмирует Лара Бобкова. — Музеям действительно ставят задачи по увеличению посещаемости и прибыли, но это не вопрос выхода на самоокупаемость, а вопрос улучшения работы сервисов. Если ты делаешь классные выставки, налаживаешь коммуникацию с публикой, к тебе приходит больше людей».